第6章
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当奥尔兹汽车的拥趸们滔滔不绝地宣称，作为个人交通工具，奥尔兹汽车能做到马所能做的一切时，亨利·福特用A型车做了回应：它能做到汽车应该做到的一切。它的长椅上能坐两个人，有结实的弹簧，轴距短，没有减震器，颜色为红色。最棒的是，它装有一个双汽缸、8马力发动机。A型车的操作相对简单，有两个前进挡，可以通过一个脚踏板控制。总的来说，A型车的动力和活力超出了一般水平，实际上已经算得上当时的大力士。1903年的A型车重达1250磅，差不多是曲仪表板奥尔兹汽车的1.5倍，但强有力的发动机使它能够达到奥尔兹那30英里的最高时速。它的价格是750美元，唯一可选的附加部件是价值100美元的一个可装拆的后座。
1903年初夏，第一款福特汽车已经正式投产了。然而，只有10个装配工的福特汽车公司的生产进程像大多数汽车公司一样缓慢，在令人沮丧的第一阶段过后，由于销售还没有实现，工资和采购上的支出使公司的现金萎缩到了可怜的223.65美元。但尽管亨利·福特看到了形势的可怕，天天都要面对账簿的詹姆斯·卡曾斯更能感觉到这种可怕，艰苦时期并没有持续太久。7月15日，福特汽车公司拿到了第一张订单，来自芝加哥的牙医E·芬尼格（E.Pfennig）花850美元购买一辆包括后座的A型车。后来，加上其他销售收入和艾伯特·施特雷劳另外5000美元的注资，7个星期之内福特汽车公司的银行存款增加到了23000美元。
到1903年夏末，福特的A型车已经在美国的每一个地区流行开来。个人和经销商们发来了越来越多的订单——对每一张订单，卡曾斯都坚持要求预付款，公司的压力转移到了装配间里。“不能及时供应，我们就会破产。”卡曾斯这样提醒副总裁兼总经理亨利·福特。
在早期卡曾斯专为《汽车世界》（Motor World）杂志撰写的一则广告中，他是这样称赞A型车的：“它是世界上最可靠的机器。这种双汽缸强力汽车可以征服最陡的坡和最泥泞的道路，可以承受最强烈的张力。曾设计出世界纪录创造者999赛车的那个天才现在使生产物美价廉的汽车变成了现实。”
曾经屡遭挫折的完美主义者亨利·福特终于开始生产汽车了。1903年，除福特汽车之外美国还有88家汽车公司，其中有25家在底特律。然而到1903年年底，其中的27家已经失败。1904年，又有37家倒闭。福特汽车公司没有步其后尘。在公司成立后的头两个月里，215辆福特汽车售出；在第一年里，1000辆汽车运出麦克大街；在头15个月里，福特汽车公司生产了1708辆汽车。到那时，公司已经富得流油，每一个投资者都已得到了超过100%的分红。没有任何损失，只有更多的利润。
1904年年初，福特幸福地待在自己的公司里做着自己长久以来一直想做的事情：聚敛一帮天才，鼓励他们创造辉煌。成立后的头一年里，福特汽车公司雇用了125名员工，包括一支由福特和威尔斯领导的负责开发新车型的设计队伍。第一代新车AC型和C型车只是在A型车的基础上做了顺其自然的稍许改进，相比A型车，前者动力更强了，后者马力不变，但外观大了一些。
第一款发生了重大变化的新福特车于1904年9月推出：B型车。这是一种大型、快速、豪华的四缸汽车，汽车的定价是令人吃惊的2000美元。但尽管它的价格是第一代A型车的两倍还多，达拉克、潘哈德和勒瓦瑟（Panhard et Levassor）以及莫尔斯（Mors）这三家公司生产的欧洲汽车的价格却是A型车的3倍。于是，福特汽车公司也随其他许多美国汽车制造商一起挤进了兴旺的豪华车市场。对那些会因为A型车买主选购100美元的后座而高兴得手舞足蹈的董事们来说，出售价值2000美元的汽车显然是更快、更多赚取利润的捷径。亨利·福特不同意这一点，但也没有坚决反对。
在新车型的开发中，福特甚至借用了过去的辉煌。在设计豪华B型车的过程中，福特重新使用了曾经用在赛车“箭”中的那种发动机，只是做了改动以使它更符合B型车的设计结构。尽管福特厌恶比赛——特别是在击败温顿的那次把他吓得半死的格罗斯·波因特大赛之后，但他还是决定再次挑战速度纪录。1904年1月12日，他带着自己的新式改良赛车来到了位于密歇根圣克莱尔湖畔的新巴尔的摩。冰冻的湖面上有一条4英里的直线赛道，那是组织者扫去积雪、撒上煤渣后制成的。大赛的宣传海报是这样说的：“比赛将于下午两点开始，福特先生将刷新世界纪录。他准备用36秒跑完1英里。来吧，来看看这有趣的事情吧。”
三年以前，福特曾发誓再也不到椭圆赛道上比赛，但是直线赛道上的冲刺与椭圆赛道上的急转弯大为不同。在机械师斯派德·赫夫的帮助下，亨利·福特和他的汽车不负众望，打破了直行世界纪录，实现了36秒1英里的愿望，官方统计的正式速度是每小时91.37英里。福特对自己的改良赛车的表现非常满意。他发给赫夫50美元的奖金，并且欣然接受了赞助者切斯特菲尔德酒店对他以及所有随行人员的款待邀请——一顿麝鼠晚餐。
第二天的《底特律自由新闻》报道了福特在遍布裂缝的赛道上一路颠簸而取得的胜利。“如果我的身子不在半空中，那我的车轮一定在打滑，”福特在自传中是这样描述这次比赛的，“但我就这样在半空中从头跑到了尾，创造了世界纪录！”这个成就确实帮B型车做了广告，但效果有限，B型车的高性能输给了它的高价位。它也有一定的销量，但少于福特公司的其他汽车。
尽管福特的壮举没给B型车带来多少好运，但它却孕育了圣克莱尔湖畔的一个奇迹：16年后哈罗德·威尔斯将在这里建立自己的汽车工厂，将使圣克莱尔河畔的马里斯威尔镇成为受人尊敬的威尔斯-圣克莱尔汽车（Wills-Sainte Claire）的家。
尽管福特汽车公司的产品也有毛病，但那点儿问题在当时不算稀奇，而福特汽车的可靠性迅速成了它的亮点。在赢得这种产品声誉后，福特汽车公司开始蒸蒸日上。“几乎像是有一种魔力在推动着生意的进展。”福特这样回忆道。
面对着巨大的成功，福特汽车公司的董事们明智地保持着沉默，在一线忙碌的福特、卡曾斯和威尔斯让他们越来越富。1904年年末，公司开始搬出狭窄的麦克大道工厂，转入底特律皮科特大道的一幢大楼。这幢楼比麦克大街工厂大10倍，仅第一层就能容纳机械工厂、电力部门、装运设施和商务办公室。第二层不仅为福特和威尔斯以及他们那各种各样的研究室、绘图和设计室提供了充足的空间，还能容下第二个机械工厂。第三层可用于汽车的装配、抛光、喷漆，剩余空间还可以用于存货。在面向街道这一边，楼面顶部的一个巨大的白色招牌上是几个印刷体大字——“福特汽车之家”。
对福特汽车公司来说，迁入这样大的工厂不能说是一种奢侈：1905年，一支近300人的劳动队伍每天要生产25辆福特汽车。另外，上市的B型和C型车共同使公司的总年利润达到了200000美元——公司甚至有了进一步扩张的急切想法。然而，银行家约翰·S·格雷仍然对公司的前景持怀疑态度，他表示自己非常想把手中的福特股份卖掉。格雷坚信，汽车热是一种就要消退的风潮，普通公众将会对操作和维护一辆汽车所需的工作和所要费的心思感到厌倦。在他看来，大型工厂是奢侈浪费，福特是盲目扩张。亚历山大·马尔科姆森倒没有怀疑汽车业在美国的生命力，但他确实也对福特汽车公司的未来感到担心。因此，他于1905年通过出售股份和移交管理权将自己的煤炭公司重组成了股份有限公司，然后表示他准备取代卡曾斯掌管自己倾注了无数心血的福特汽车公司。但正如福特汽车公司的早期雇员乔治·布朗（George Brown）所说，“卡曾斯先生就是我们所说的那种‘扣动扳机的人’。他就是一切，所有事情都要经他之手才能进行下去。”
然而，马尔科姆森还是在1905年夏天向福特汽车公司众董事发了正式提案，建议让詹姆斯·卡曾斯交出管理权。毕竟，在公司成立的时候卡曾斯就是这样承诺的。但事情已经发生了变化。两年前，作为世界上唯一一个既愿意也能够出钱或筹钱支持亨利·福特的人，马尔科姆森赢得了新公司救世主兼统治者的地位。但当福特、威尔斯和卡曾斯在公司的巨大成功中逐渐成长和成熟的时候，他一直是被孤立的。两年过后，当他的钱不再重要，在福特和福特的新同事眼中，他不再像是身着闪亮盔甲的骑士，更像是一个乡村亲戚，架子不小，但却与公司格格不入。对他人忠诚从来不是，也永远不会是福特的特点。
在卡曾斯拒绝交权之后，马尔科姆森要求董事们投票辞退食言的卡曾斯，这一自不量力的举动使他的处境变得更糟了。5位董事中有3位属于公司之外的人，而且与他相识已久，他本以为可以指望他们。但连他自己的舅舅约翰·格雷也投了留下卡曾斯的票，约翰·道奇也是如此。只有两位起草律师之一的约翰·W·安德森支持马尔科姆森。在2∶2的僵局中，亨利·福特的一票成了决定性的一票。
像公司里的所有人一样，福特也认为詹姆斯·卡曾斯是不可或缺的人物。汽车的成功或许是福特的功劳，但公司这台复杂得多的机器生产出的是收益和成本、销售和招募、规划和广告、系统、计划、策略、纪律以及上上下下所有艰苦、枯燥的工作，它的成功却是卡曾斯缔造的。福特投了卡曾斯一票，因为这是对福特汽车公司有益的合理选择。
亚历山大·马尔科姆森使福特汽车公司的成立成为可能，但却无力获得公司的真正管理权。伤心之余，他又犯了一个大错：宣布要成立自己的汽车制造企业，与他仍在担任财务主管的福特汽车公司展开直接竞争。马尔科姆森同他的想法一样愚蠢，或许用福特公司那稳定而又丰厚的分红来投资的想法让他得到了些许满足。由于两个他曾经下大力气帮助过的人背叛了他，他毫无疑问对这样的前景感到欣慰：用福特汽车公司的钱证明给那两个傲慢的人看——亚历山大·Y·马尔科姆森不能遭受那样的羞辱。
但马尔科姆森错了。1905年11月，福特和卡曾斯通过成立福特制造公司（Ford Manufacturing Company）躲开了马尔科姆森。这家公司的职责是为福特汽车公司生产部件。由于产量的迅速增大，福特汽车公司确实需要建立一个大工厂来自己生产部件、实行垂直综合管理了（福特汽车将把这种垂直合并发展到相当高的水平）。因为到1905年年末，即便是道奇兄弟公司也无法轻松满足福特汽车公司对发动机的贪婪需求了。然而，福特制造公司的成立尽管看起来是出于生产上的考虑，实际上却是福特和卡曾斯的一个花招。
这家新公司的所有股东都是福特汽车公司的股东，但并非每一个福特汽车公司的股东都是新公司的股东。因为有一个人被排除在外了，那就是马尔科姆森。同时，福特汽车公司的分红也被停止，这又堵住了马尔科姆森的资金源。福特和卡曾斯的这一计划旨在转移账目，让福特制造公司掌握福特汽车产销所获得的所有利润。这样，福特汽车公司将仅仅维持收支平衡。
对其他股东来说，实际上一切都没有变化：原公司的股票价值和分红转移到了他们在福特制造公司的股权上。但对马尔科姆森来说，新公司就像西伯利亚人那样遥远。他得不到分红，手中的福特汽车公司股票变成了价值难测的东西。另外，在1905年12月的董事会议上，他的老朋友们又要求他立刻辞去董事和财务主管的职位，因为他成立自己的汽车公司的计划已经与本企业造成了利益冲突。
忍无可忍的马尔科姆森威胁要起诉福特汽车公司，于是整个局势突然间缓和下来，最起码其他董事们不再要求马尔科姆森退位了。事实上，对马尔科姆森的猛烈攻击已经让一些股东厌恶，查尔斯·H·贝内特就是其中之一。他已经与马尔科姆森建立了友谊，而且认识到了他的能力和远见所具有的价值。而且，贝内特一直在努力树立遵守商业道德的正统形象，福特和卡曾斯所设计的这种丑陋的阴谋无论如何贝内特也不愿意牵扯在内，特别是在生意正蒸蒸日上的时候。
最终，贝内特决定结束与福特汽车公司的合作关系。“我不可能被赶出去，”他断言，“我离开并不是出于这种考虑。我卖掉了股权，但退出绝不是因为我感到我有可能被排斥。我担心的是，如果家乡的人知道我与一帮曾经设计将某个伙伴赶出去并辜负了他的信任的人合作，他们就不会再那样尊敬我了。”
约翰·S·格雷倒没有这种愧疚之情。当一位股东向他抱怨福特制造公司耍弄的财务诡计时，他不以为然地表示整件事只不过是一个结局早已巧妙设计好的中间过程。“福特先生对我保证，在他们解决了与马尔科姆森先生之间的问题之后，”格雷说，“福特制造公司将并入福特汽车公司，就像从来没有存在过一样。”
马尔科姆森在1906年上半年考虑了自己的处境，然后在7月份卖掉了他的股份。福特和卡曾斯设法得到了这些股份。此外，他们还购买了贝内特及其他3位股东的股份。不管这些股东出售股票是否出于自愿，股权结构的重新安排使福特掌握了公司58.5%的股份，大大高于最初的25.5%。卡曾斯的股权增长得更明显，从2.5%上升到了11%。除他俩之外，其他股东的地位都没有什么变化。
根据贝内特所说，福特和卡曾斯其实也想“解决”与格雷先生之间的“问题”，因为他们感觉身为公司总裁的格雷束缚了他们的手脚。然而，在这位底特律商界亲善仁慈的老雄狮身边，两个冒失的年轻人只有发抖的份儿，根本不敢耍弄任何诡计。但在1906年7月6日，权力的转移还是自然发生了。这一天，染病没多久的格雷因病去世，股东们把亨利·福特选为福特汽车公司的新总裁。格雷的股份仍然保留为他的财产。但亨利·福特最终盼来了他最满意的结果：以他的名字命名的公司完全在他和卡曾斯的掌控之下，而且无论从哪种意义上说，公司的命运已经完全落在了他一人之手。
04 蒸蒸日上
在控制了公司之后，福特立刻发动了现代史上最伟大的“范例转变”之一，似乎他一直就有这样做的想法。福特目睹了美国汽车工业的诞生，认识到了大多数其他人都没有认识到的三个事实。第一，地大物博且人口众多的美国需要一种低成本汽车，而且这种汽车必须是汽油汽车。第二，就像历史学家理查德·S·特德劳（Richard S.Tedlow）在他的著作《企业巨人》（Giants of Enterprise）中所说，任何一个想要生产这种汽车的厂商都会面临极大的困难。因为它要不断地与要求生产大型、高价豪华汽车的投资者们争论，还必须克服技术上的障碍，以便生产出能够赚取利润的耐用、廉价汽车。事实上，要梦想成真，它“必须与每一件事和每个人做斗争”。福特所认识到的第三点是建立品牌和顾客忠诚度的重要性。像可口可乐（CoCa-Cola）和伊斯特曼·柯达（Eastman Kodak）这样的一些极富生命力的企业已经在19世纪90年代证明了这一点。在这一时期成熟起来的福特知道，要想获得成功，“福特”这两个字必须被公众视作“汽车”的同义词。而他也证明了自己既有热情，也有能力应对这一挑战。当亨利·福特把握住一种理念，他会全身心坚定不移地追随它，而且总是坚信它一定会变为现实。超越了其他所有人，具有先见之明的福特从一开始就相信内燃发动机将激起世界范围内的交通革命。
当然，福特并不是唯一一个认识到交通革命蓄势待发的人。其他一些企业家也感觉到了这种令人振奋的可能性，尽管行动方式和最终结局不尽相同。在1902年10月，亨利·利兰的凯迪拉克汽车公司推出了它的第一款单汽缸高品质汽车，售价仅为750美元；1903年8月1日，一位驾驶员完成了北美第一次横贯大陆汽车行：他开着一辆帕卡德从旧金山出发，历经52天后到达了纽约市；同年12月17日，来自俄亥俄州代顿的奥维尔·莱特（Orville Wright）成为第一个驾驶机械驱动飞行器飞上天空的人，但实现壮举之后，莱特很低调地说，人类的第一次成功飞行“比起鸟类的第一次成功飞行来说是微不足道的”。
世界正在变得越来越小，越来越快。福特的天才很大程度上就存在于他知道如何去利用这一事实。他想把那些激动人心的最新交通突破带到普通人的生活之中。而且他也知道比其他人更快、更充分地实现这一点有多么重要。福特的座右铭是：长期来看，高质量能够让顾客回头。
福特的时机选择也是完美的：世纪之交的美国资本主义正在日趋成熟，为新行业中的新大亨们铺设了施展拳脚的舞台。于1901年9月出任总统的西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）一直在同垄断势力做斗争，设立了内阁级商务和劳动部（Cabinet-level Department of Commerce and Labor）和联邦企业局（Federal Bureau of Corporations），后者的任务是调查与大企业相关的事务并将发现公之于众。未来的汽车制造商们也受益匪浅，因为总统让国会严厉整顿腐化不堪的铁路行业为它们开辟了成功之路。美国立法机构以新的《埃尔金斯法案》（Elkins Act）加强了1887年的《州际商务法》（Interstate Commerce Act），要求铁路严格遵守正式公布的费用标准，并规定任何向特定州际运输商提供特殊实惠或秘密回扣的铁路以及任何接受这些好处的运输商都将遭受惩罚。
同样是在西奥多·罗斯福充满革新精神的任期内，各州立法机构通过了许多旨在解决社会问题的法律，比如创建州劳动委员会、禁止使用童工等方面的法律。这种进步运动来自公众对国内弊病越来越清醒的认识，而这些认识来自当时的畅销书和畅销报刊对城市生活的真实描写以及对社会丑闻的有力揭发。1903年9月7日，罗斯福总统在纽约州博览会（New York State Fair）上道出了公众的心声：“我们必须根据每一个人作为人的价值和功过来对待他。我们必须看到每一个人都能得到公平，他没有比别人更多的权利，他得到的也不应该比别人少。”因此，20世纪的第一个10年是一个拥有好政府和好商业规范的10年，而福特从一开始就把握住了这一点。
事实上，福特汽车公司头5年内的非凡之处并非仅仅在于表面上的成功，更重要的在于成功背后为未来的更大辉煌所做的准备。而这些准备很大部分是由公司秘书詹姆斯·卡曾斯做出的，尽管今天的人们很少意识到这一点。“詹姆斯·卡曾斯就代表着整个管理，”1908年刊登在月刊《福特时代》（Ford Times）上的一篇回忆公司初创时期的文章这样评论说，“他雇用和解雇，他保存账簿，他筹集、支出和储存资金，设立经销处，传达政策。”于1905年加盟福特汽车公司任样式部助理（日薪3美元）并总共为公司效力39年的查尔斯·索伦森则更为精辟地给公司的头5年起了“卡曾斯时期”这样一个名字。
在很短的时间内，亚历山大·马尔科姆森的这位曾经的得力助手不仅掌握了公司财务的复杂细节，还开始认识到了严格财务管理的威力，卡曾斯对待公司财务就像福特对待发动机设计一样一丝不苟。在构建公司财务框架的时候，卡曾斯更重视的是现金而不是利息率。
卡曾斯最大胆的会计创新在拥挤不堪的早期汽车圈内是闻所未闻的：他要求经销商们预先付款。按照他的规定，不管行情好坏，所有想要销售福特汽车的经销商必须对每一张订单预付50%的货款作为定金。在那个年代，提出这种硬性要求实在是太大胆了。因为在所有汽车厂商都因时间太短而未能建立起强大的销售网络的时候，经销商们能够而且确实会在经营状况受不到什么影响的情况下轻松地改变自己所销售的汽车品牌。但詹姆斯·卡曾斯不是那种容易屈服的执行官，也毫不羞于展示年轻的福特汽车公司仍然十分有限的力量。“在这方面，卡曾斯十分强硬，”甚至在多年以后，契约股东查尔斯·H·贝内特仍然对卡曾斯在预付款上的坚决态度啧啧称奇，“他会对经销商说，‘这就是我们的政策，要么遵守，要么不做。’”贝内特接着说。而没有一个经销商敢当着他的面抱怨预付条款——他们知道这会使他们失去销售福特汽车的机会。事实上，即便是在福特汽车公司成立后的头5年中，大多数经销商也意识到了卡曾斯的系统将最终给他们带来好处：福特汽车公司总能按时交货，车价也比其他厂商的类似产品低，因为先制造汽车再销售获利的其他厂商的债务负担要更重一些。
卡曾斯的严格管理为公司建立了财务保障，使亨利·福特得以在5个销售季节内通过反复试验，纠正设计和生产中最细微的错误。每一个小问题的解决都给机械师们上了一课，而通过实践中的学习，福特和他的队伍将掌握制造一款新车所必须具备的一切知识。这款新车就是于1908年推出的T型车。
在汽车行业中，像福特汽车公司这样旨在发展起真正伟大的美国性组织的企业行动是没有先例的。当时的汽车界元老亚历山大·温顿甚至在他的广告中说，他的汽车没有经销商，顾客们必须直接与位于克利夫兰的温顿工厂联系。即使是那些有经销商的早期汽车制造商也很少知道它们的经销商究竟有哪些，很少对经销商的运作进行监督。“在那个时期，”汽车历史学家弗洛伊德·克莱默（Floyd Clymer）写道，“你只需购买某厂商的汽车，就能获得它的经销权——如果你所在的地方还没有它的经销商的话。”
以有竞争力的价格和可靠的质量为两足，成为福特汽车公司吸引潜在买主的基础。而公司三足策略的第三足是利用顾客关系建设，特别是授权经销商的良好服务，让那些已经被吸引过来的顾客能够经常回头。因此，在对地方销售代理的选择上，福特汽车公司采用了比几乎所有其他厂商都要高的标准，而且在执行这些标准上相当严格。卡曾斯亲自与许多热切想要获得福特汽车经销权的商家进行了会谈，以或明显或隐晦的原因淘汰了许多他认为不够资格的申请者。作家罗伯特·莱西（Robert Lacey）解释说：“在可用的经销商之中进行选择，组建起一支信誉足够好、能够在收货时即时付款的有干劲儿、有进取心的销售队伍是卡曾斯的职责。”事实上，在授予经销权的问题上卡曾斯有多种考虑。比如，卡曾斯领导下的公司总部以人口和可比地区的销售量为依据，预测了在某些城市设立经销点所能得到的订单。在一些被视作区域性重镇的地方，比如芝加哥和亚特兰大，福特汽车公司会拥有并运营经销点。
福特汽车公司之所以坚持对销售渠道实施铁腕控制，卡曾斯严格缜密的天性只是原因之一。因为不管公司的严规多像是出自精明绝顶的掌柜卡曾斯之手，它们实际上都更应该是梦想家亨利·福特的大脑产物。福特要求，不管一辆新福特车出了什么样的问题，这个问题必须在销售汽车的经销商那里得到迅速解决。因此，福特汽车公司从不使用兼职经销商，也就是当时十分常见的在家中或家旁顺带销售汽车的人。他们坚持使用设备齐全的地方销售代表，因为只有这样的经销商才能提供在他们心目中至关重要的售后服务。在自传中，福特曾描述了他对经销商的某些要求，所有这些要求在当时都算是极为苛刻的，“要有一个仓库储存足够多的零部件以便在需要时立刻更换部件……要有一个装备齐全的修理工厂……要有对福特汽车的构造和运转滚瓜烂熟的机械工……所有部门都要保持绝对清洁……要有合适的展示标牌”。正是在控制经销商上的成功，激励福特汽车公司将严格而又系统的规则扩展到了所有的程序中，并最终创造了改变了全世界的装配线大规模生产系统。
在卡曾斯对销售能力以及福特对服务能力的双重把关下，福特汽车公司经销商的质量和数量都迅猛上升，到1913年，福特经销商增加到了令人咋舌的7000家。历史学家戴维·L·刘易斯估计，那时候福特汽车公司的销售力量已经超过了其他所有汽车制造商的总和。而詹姆斯·卡曾斯也展示出了公司首席猎头的风采。凭借一种不可思议的才能，他挑选了许多令威利·洛曼（Willy Loman）[1]都黯然失色的超级推销员。
卡曾斯的预付款要求无疑督促了公司经销商们尽可能快地卖出他们的汽车，但经销商们承受的压力不止如此。早期的一条出自公司总部的指示，表明了卡曾斯的销售策略已经变得如何积极：“经销商或推销员必须得到其经营范围内每一个可能的汽车买主的名字，包括那些从未考虑过买车的人。然后在可能的情况下通过亲自拜访来打动他们……如果你感到经营范围太大而无法实现这一点，那说明你负责的地区太多了。”换句话说，公司认为任何有幸获得经销权的人都应该走出去挨家挨户推销汽车。同这种想法一样滑稽的是，福特经销商们确实通过这种方式找到了不少顾客，就跟住宅清洁公司一样。
1903~1908年T型车问世之前，福特汽车公司共生产了9种不同的汽车：A、B、AC、C、F、K、N、R和S型。A、AC、C和F型的发动机都是双汽缸；B、N、R和S是4缸；只有K型装有6汽缸强力发动机。这些车大多获得了巨大的成功。1903年10月，也就是福特汽车公司成立4个月之后，公司股东得到了2%的分红。11月21日，他们又得到了10%的二次分红。1904年1月的第三次分红是20%。1904年6月16日，公司在1岁生日之际进行了第四次分红，总共付给原始股东们68000美元之多。
在一个充斥着失败者的崭新行业中，福特汽车公司的迅速成功更显非凡。在20世纪的前8年中，有502家汽车制造公司在美国成立，但其中有302家最终倒闭或转投其他行业。事实上，1905年之前成立的汽车公司大多数都没有给投资者们带来一分钱的回报。多数甚至没能造出哪怕一辆汽车，尽管它们从信心十足的投资者那里获得了大量资金。
在那些年中，汽车的奇特魅力使汽车业大受青睐，几乎是在一夜之间，美国就出现了一个挤满各种各样淘金者的汽车市场。对汽车的需求迅速膨胀，但买主们大多不具备判断这些新奇玩意儿是好是坏的能力。同样不懂行的创业企业期望投资者们听到的也尽是关于汽车制造如何简单的劝诱之声：所有要做的，就是把从其他地方轻松买到的零部件整在一起，然后把这辆组装物投向饥渴的市场。凭借这种诱人的简易计划，再加上推出埃莉诺（Eleanor）、克拉茨（Cluts）和塔特尔（Tuttle）等汽车的承诺，许多想成为汽车制造商的商人推销出了大批毫无价值的股权凭证，而那些计划中的汽车最终没有一个投入生产。那些确实制造出汽车的公司也是岌岌可危，产品常常找不到市场，尽管整个市场正在迅速膨胀。
除了对汽车怀有一种狂热之情以外，在世纪之交投身汽车业大潮的人与人之间的共同之处惊人得少。汽车业本身正处于襁褓时期，但尽管它带有勇敢者游戏的光环，制造汽车却绝不仅仅是年轻人的游戏。有许多大获成功的汽车制造者，比如凯迪拉克的老主管亨利·利兰，都是年事已高的成名商人，他们同样对新兴汽车行业投入了极大的热情。
康涅狄格州哈特福德的老兵艾伯特·A·波普上校（Colonel Albert A.Pope）就是其中之一。他在进入汽车业的时候已经54岁了，此前几十年，制造美国最受欢迎的哥伦比亚（Columbia）牌自行车使他变成了富翁。1897年，他听到了自行车业就要寿终正寝的投资界传闻，因而转向了汽车制造业。他的公司生产出了多种品牌的耐用型汽车。但在1899年，尽管波普拥有着全美最著名的汽车公司，他成为该年度出版的第一版《美国名人录》（Who's Who in America）中唯一的汽车制造商，更大程度上是得益于他在自行车制造上的声誉。
还有一位老当益壮的汽车创业者是纽约州布法罗的乔治·N·皮尔斯（George N.Pierce），1896年，这位50岁的鸟笼商开始涉身更有活力的汽车业。他成立了一家新公司生产“自行车、三轮机动车、公路车辆以及相关的所有东西”。最值得注意的是，他的公司将最终生产出皮尔斯-埃罗（Pierce-Arrow）牌豪华汽车。汽车业最老的新人也许是俄亥俄一家涂料公司的继承人约翰·斯托达德（John Stoddard），1904年，当他监控着速度最快的美国早期汽车之一斯托达德·代顿（Stoddard Dayton）的设计和生产时，他至少已经67岁了。
在20世纪头10年中，除了像波普、皮尔斯和斯托达德这样的一些成名老商人之外，还有不少勇敢的年轻人也正在汽车业中开拓自己的天地，许多正值弱冠之年，有几个甚至更年轻。例如，1896年，也就是32岁的亨利·福特组装起自己的第一辆四轮车的那一年，俄亥俄州年仅17岁的弗兰克·斯特恩斯（Frank Stearns）造出了他的第一辆汽车。大学毕业之后，21岁的斯特恩斯在克利夫兰建立了一家工厂，开始雄心勃勃地生产自己的汽车。另一个汽车新星哈里·诺克斯（Harry Knox）于25岁时，在马萨诸塞斯普林菲尔德建立了一家设备齐全的工厂，生产出的汽车也大受欢迎。像他的天才同行斯特恩斯一样，诺克斯的优势在于他曾接受过机械学的正规教育，这在早期的汽车世界中是罕见的。在那个年代，大多数大学毕业生都倾向于选择更加稳定的职业。
除年龄上的差别，创业成功者们（最终站稳脚跟，将自己的名字印在了自己研制出的汽车上）的背景同他们的经历和兴趣一样五花八门。像福特、斯特恩斯和诺克斯这样的一些人始终是机械家，许多年龄更大一些的汽车先驱是金融家，另外一些来自销售和管理领域。最后，还有少数纯凭运气获得成功的人。为人谦逊的底特律人戴维·邓巴·别克（David Dunbar Buick）就是这类幸运儿之一，尽管那些利用他的成功而发家的人比他更加幸运。
在浴室用具生意上赚了大钱之后，曾经在詹姆斯·弗劳尔兄弟机械工厂当过学徒的别克重新拾起了自己最喜爱的机械设计工作。1902年，为了组装自己的试验车，他努力地完善着这辆车将要使用的“汽车-活力”（Auto-Vim）发动机。但就在汽车将要完工的时候，他手中没钱了。幸运的是，他很快得到了布里斯科（Briscoe）兄弟的支持。兄弟俩提出要建立一家公司，批量生产别克的汽车。感激涕零、欣喜若狂的别克同意，他只要公司0.3%的股份，其余都归布里斯科兄弟。尽管这样的交易无论在那时候还是现在看来都不太公平，但如果没有布里斯科兄弟，别克这个品牌很可能步埃莉诺、克拉茨和塔特尔的后尘而进入汽车史垃圾堆。1904年，一些新投资者使别克（不是别克这个人，而是凭借他的汽车设计而成立的新公司）被奇才威廉·杜兰特掌握了，而杜兰特将使别克这个名字长期在高档汽车市场上占据显要的一席之地。
就像大多数技术类行业，汽车业的进步也依赖于信息的交流。在早期，每年一度的汽车展览是汽车业的最佳论坛，供应商和汽车商们聚在一起分享信息，讨论技术改进，达成交易。于1903年1月在老麦迪逊广场花园初次举办的纽约汽车展示会（New York Automobile Show）就是最大的盛会之一。艾尔弗雷德·P·斯隆和他的同事彼得·斯廷斯特鲁普（Peter Steenstrup）也代表位于新泽西哈里森的海厄特滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearing Company）参加了这次展会。他们将两层的展馆逛了个遍，试图说服参会的汽车制造商们使用他们公司的滚珠轴承。“彼得和我或多或少地将那些人看成冒险家。”在1941年出版的回忆录《一个白领人的冒险》（Adventures of a White-Collar Man）中，斯隆这样写道。“我们可以俯瞰底层的人群，”斯隆回忆了他在中层楼上所看到的情景，“看到每一件展示品，看出人们喜欢什么，也能观察到圆形驾驶展示区里正在发生什么。许多汽车在各自的活动范围内跑来跑去，整个场景就像是马展。”
由此可见，当斯隆决定在展会上买一辆汽车的时候，这位麻省理工学院培养出的机械师还没有展现出他后来用于打造通用汽车公司的那种聪明才智。像那个时期的大多数初次购车者一样，除展会上各种汽车的外观之外，斯隆没有太多参考依据。在这种情况下，斯隆买了一辆康拉德（Conrad）。正像他所回忆的，“康拉德是1903年展会上外形最诱人的汽车。”出产于纽约州布法罗的康拉德据说是最高技术水平的代表，具备所有最新的机械特征。对斯隆更重要的是，它拥有漂亮的外观，包括车轮上方的黑漆皮挡泥板。然而，就在康拉德先生本人对汽车喷漆之美吹嘘不已之时，机械师斯隆却对车体内部产生了兴趣。但当他费了半天劲终于打开了发动机盖时——“我看到里面空空如也，”他在回忆录中写道，“里面根本没有发动机！”
斯廷斯特鲁普也上去看了一眼，然后问康拉德先生他的汽车靠什么驱动。“事实上，”这位汽车业新人含糊不清地回答说，“我们还没有造出发动机。但我们的设计是很不错的。美国和欧洲的机械师和汽车专家们已经肯定了这一点。”但不知什么原因，即便是这样的话也没能阻止斯隆买下康拉德车。
然而，当新康拉德车送到斯隆手中的时候，他发现车里的发动机并不是厂家对他承诺的那种，而且汽车根本发动不起来。“就是这件事教会了我如何咒骂。”斯隆回忆说。听说这件事后，康拉德的儿子亲自从布法罗跑到新泽西去修车——其实也就是往化油器里塞了一条手帕。汽车刚一发动，小康拉德就立马逃走了，留给斯隆的是一辆刚刚能动弹，此后也时灵时不灵的汽车，不管塞不塞那条手帕。“我不认为我真正开过那辆车，”斯隆说，“费多大劲儿最多也仅能让它跑几个街区而已。”没多久，斯隆就把这堆闪亮的废铁卖给了一个朋友，这个朋友又转手卖给了他的一个朋友，不久之后，这个忍无可忍的最终买主把汽车带到空旷地区，用炸药把它炸成了碎片。“20世纪初的许多汽车都应该得到这样的下场。”斯隆说。
其他一些车则理所应当地赢得了极高的声誉。同样是在让斯隆倒霉透顶的1903年纽约车展上，亨利·利兰的凯迪拉克汽车公司的销售经理拿到了超过1000辆汽车的订单和定金。交货之后，所有产品运转良好，到该年9月的时候，全美各地的凯迪拉克经销商已经剧增到了48家。
1903年的纽约汽车展示会也让未来的通用汽车总裁艾尔弗雷德·斯隆清清楚楚地看到了亨利·福特。斯廷斯特鲁普知道福特来自底特律。“一个又高又瘦的人停下来与彼得握了握手，然后摘下他的礼帽擦了擦前额，”斯隆回忆说，“他逛遍了整个展馆，有点儿累了……于是，我们三个坐下来，看着下方驾驶台上跑来跑去的汽车聊了起来，我猜可能聊了好几个小时。福特先生后仰在椅子里，后脚跟架在最高一层的围栏上，膝盖与下巴是平行的。”接下来，斯隆毫不夸张地说，“我没有想到跟我聊天的那个人将成为所有时代所有工业领导人中最伟大的人物之一。”
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