第42章

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“福特2000”旨在提高公司的效率，让公司在欧洲和北美之外快速成长的国际市场中更有实力与丰田和通用竞争。抹除边界、学会从零部件共享的角度出发思考问题是至关重要的。然而，评论家们批评说，福特正试图创造一系列不加伪装的“世界汽车”。如果这是事实，那福特的做法是自相矛盾的，因为它正在四处收购一些产品最有特色的公司。它是在浪费资金让汽车设计程序均一化，而且如果它想要的只是另一种林肯，那么收购捷豹也是在浪费资金。但是这种批评是错误的：特罗特曼真正想创造的不是一种世界性的汽车，而是一家世界性的汽车公司，一家永不停止寻找可用资源的公司。

福特的全球行动让它在20世纪90年代中期成为欧洲和澳大利亚的销量冠军。在美国，1993年的10款最畅销汽车中有5款是福特的产品。1995年，福特的国内汽车市场占有率为25.6%，高于14年前的19.3%。美国顾客最喜欢三种福特车型。自20世纪70年代以来一直领跑轻型卡车市场的F-150仍然傲视群雄。金牛座是所有客用汽车中的佼佼者，自1992年把本田雅阁（Honda Accord）挤到第二位之后，它在1996年之前一直排名第一。第三款最畅销福特是1990年推出的探险者（Explorer），在新兴运动休闲车市场中，它一举跃上了榜首。

在20世纪90年代，男人和女人、富人和穷人、乡村居民、郊区居民和城市居民的品位正在统一。似乎每一个人都穿着粗布衣服、吃着快餐、看着有线电视，相信粗犷就是时髦。运动休闲车符合他们的口味，像顾客希望的那样强壮而又多能。由于运动休闲车被归入了“轻型卡车”类，它们不受联邦燃料消耗法规的限制，结果，已经厌倦了尺寸缩减的一代人把它们当成了宝贝。然而，运动休闲车让人吃惊的地方不仅仅是它们在20世纪90年代的普及，还有它们取代豪华汽车的势头。年轻人（以及那些希望自己在方向盘后看起来年轻一点儿的人）发现他们很容易避开豪华轿车甚至跑车，使用一种全新的挥霍方法：满载杂物的“跑卡车”。通常喜欢创新风的体育明星、演员和加利福尼亚驾车者们共同让运动休闲车成了热点。当这股热潮席卷全美，运动休闲车和轻型卡车让轻型卡车市场的总销量在1990年超过了客用汽车市场，第一次成了销量冠军。福特汽车公司的时机选择真是再恰当不过了。

1986年，当福特副总裁及卡车业务部（Truck Operations）总经理埃德·哈根洛克（Ed Hagenlocker）决定开发一种4门、四轮驱动的小型运动休闲车，福特汽车公司开始策划探险者。与其他一些只不过是从双门变成4门的运动休闲车不同的是，探险者从一开始就是一种多人汽车。进入它的后座就像进入前座一样轻松，丰田4-Runner和吉普切诺基都没有这种优点。另外，福特探险者内外都很漂亮，车内尾部的样式就像轿车一样。它似乎是第一种知道自己不会总干苦活儿的运动休闲车。探险者的那些特征都谈不上特别突出，但它透着一股自信，就好像在它之前还从未有过运动休闲车一样。“公司里看到它的人都非常激动，”在1990年年末探险者推出之前，产品计划者罗杰·谢布尔（Roger Schebor）说，“就连路易斯维尔（生产工厂）的人都群情激昂，他们盼望着生产这种车。经销商们也对它望眼欲穿。当我们在路上进行驾驶测试时，那些车吸引了无数人的注意。”

探险者也许创造了运动休闲车市场不可思议的膨胀，也许恰好碰上了这种好形势。探险者的前一代西部野马Ⅱ在1989年的销量是109000辆，但探险者的销量在1992年已达到250000辆，而且仍在攀升。由于探险者和小型货车的流行，福特汽车公司的行业领袖地位不可撼动。这对福特管理层来说是件美妙的事情：卡车、小型货车，尤其是运动休闲车的利润甚至比豪华汽车还要高，而且不需要在广告上投入那么多。

1998年，当亚历克斯·特罗特曼准备退休时，福特汽车公司正春风得意。在节节高升了15年之后，无论从利润上还是大多数观察家的评论上看，它都已是三巨头之首。通用的规模仍然比福特大，但福特带给人们的激动更多，而且在遥远的异国他乡更加如鱼得水。在沃尔夫冈·赖泽尔的建议下，福特甚至大胆地把林肯-墨丘利部的总部从迪尔伯恩迁到了加利福尼亚埃文市的一个顶尖现代化的工业园。公司把林肯、罗孚、阿斯顿·马丁、捷豹和沃尔沃组合为第一汽车集团（Premier Automotive Group，PAG），想通过这种方式把林肯也捧为国际豪华汽车品牌。位于埃文的PAG北美总部是最先进的办公场所，有电话会议设备、汽车展示厅和为150多名员工准备的办公室。“我们选择南加利福尼亚有重要的意义，”在1998年7月14日林肯-墨丘利部的埃文世界总部投入使用时，福特副总裁和林肯-墨丘利部总经理马克·哈钦斯（Mark Hutchins）说，“加利福尼亚是闻名世界的创新中心。文化潮流和汽车理念经常发源于此。我们想把加利福尼亚的这些精髓全部吸收。”哈钦斯没有提到的另一个迁址原因是，加利福尼亚是世界上头号豪华汽车市场。公司认为林肯能在这里大获成功。然而，当接班人问题摆上桌面，福特汽车公司不再那么全球化了。它回到了它的密歇根传统。福特家族掌控福特汽车公司的时代又一次来到了。

37　动力

在距离自己的百年大寿还有三年的时候，福特汽车公司感觉良好——也许是经营状况良好。当人类准备迎来新千年的曙光，亨利·福特在一次民意测验中被选为世纪商人。更重要的是，在2000年年初，福特汽车公司几乎就要超越通用成为世界第一汽车制造商。它已经夺回了它在产品质量、运营效率和全面革新上的声誉，更别说利润率了。1997~2000年，福特汽车公司令人难以置信地盈利390亿美元。这样的财力意味着公司完全可以“烧钱”玩儿——而它接下来所做的事正有点“烧钱”玩儿的味道。

福特的好日子甚至没能持续到2000年的中期。突然之间，这家上一年还富得流油的公司发现自己陷入了窘境，既没有新产品，也没有运营资金。它在汽车世界中的优势荡然无存。它的管理者和专家团队的士气烟消云散，而350000名雇员中的其他人就更不用提了。就连它的声誉也受到了严重威胁，这在很大程度上是因为福特汽车上的费尔斯通轮胎出现了一系列问题。“我们发现我们在一个洞里，”小比尔·福特说，“问题是我们是怎么掉进这个洞里的？我们又该怎样把自己拉出去？”

福特汽车公司的低迷是坏运气、错误的分析和毁灭性的狂妄自大共同导致的。在过去那些年中，福特实际上是在好时期成长的，而通过把最大的优势和创始人们留给后辈的自信制度化，使它也熬过了那些坏时期。

在锋芒毕露的创业时期，福特汽车公司被亨利·福特和包括财务经理詹姆斯·卡曾斯、设计主管哈罗德·威尔斯和生产天才查尔斯·E·索伦森在内的那些同样不知妥协的人灌输了一种独一无二的思想。福特汽车公司一直以员工们的奉献精神和他们的热情所激发的创新为根基。亨利·福特在1903年领悟到汽车有无限的潜力，而福特汽车公司多年以来一直知道如何让汽车迎合需要甚至令人兴奋。亨利·福特创造了动力，而T型车、A型车和野马这样的伟大汽车指明了方向。福特发展的动力被公司的历史标准和做事情、做调整的轻快节奏加强，在一百年的成功与失败中前承后继，代代相传。“福特家族一直在那里，”李·艾柯卡这样评价福特从衰退中反弹的能力，“公司将存在很长很长时间，因为福特家族永远不会认输。”

即便是李·艾柯卡这样的经验丰富的行家可能也会对福特汽车公司在2000~2001年陷入困境感到震惊。但公司纠正自身的方式却毫不令人吃惊。生存危机是福特发展的动力中最恒久的部分之一。福特百年史中最后4年内的大起大落不仅让这4年成为公司漫长历史的一个缩影，也能提醒世人历史的力量有多么强大。当福特步入歧途，世界总部里的人开始求助传统，描绘未来蓝图。

1998年年末，缔造福特20世纪90年代辉煌的亚历克斯·特罗特曼已经在自己的祖国英国被女王授勋。他曾借皇室称谓把小比尔·福特称作“威廉王子”，但带有些讽刺口吻，因为他对福特第4代中的任何人接过公司的领导权都不热心。特罗特曼接受福特家族在公司所有权中的角色，但他不喜欢把新董事长的人选限制在一个家族中。

小比尔·福特无疑是福特家族中的头号董事长候选人。前福特信用公司总裁埃兹尔二世已经在1998年退休，把“快车道”让给了（至少是暂时让给了）他的堂弟小比尔·福特。当时，小比尔·福特也不再为公司工作，但他早早退出与其说是自己的选择，不如说是无奈之举。当他被派到福特董事会财务委员会主席这样一个实权职位上，他知道自己已经与日常经营无缘。因此他才离开福特汽车公司去管理他父亲的职业橄榄球队。

作为一支球队，庞蒂亚克的底特律雄狮队是让人失望的。尽管球星如云，包括跑卫巴里·桑德斯（Barry Sanders），他们却难以打出一个漂亮的赛季，更别说角逐冠军了。虽然小比尔·福特没能改变这种状况，但他总算在1995年刚一上任就炒掉了球队主教练韦恩·方特斯（Wayne Fontes）。然而，从商业角度看，小比尔·福特却对雄狮队产生了直接影响。他积极地为球队做宣传，而不是简简单单地打开体育场的大门等球迷们自动上门。在他把雄狮队的信息公布在互联网上的时候，一些球队甚至还没听说过互联网这种东西。他还与1976年把球队搬到郊区的父亲背道而行，在底特律市区协助修建了一个有65000个座位、耗资5亿美元的体育场。施工期近三年的福特运动场在2002赛季准时开放。

在掌管雄狮队的三年中，小比尔·福特证明他能在竞争极度激烈的高压力行业中支撑大局。作为到那时为止他所从事过的最艰巨的管理工作，带领雄狮队是一种检验。虽然福特家族下定决心要让小比尔·福特成为福特汽车公司下一任董事长，但他自己的心情却很复杂。不管怎么说，驱使他担任董事长的绝不是个人野心。“带领雄狮队是件美妙的事情，”他回忆说，“我也一直想帮助福特汽车公司摆脱困境。但我对赚大钱不感兴趣。我赚钱的方法太多了。我关心的是发生在福特的事情，因为它是我们家族的企业。”

在家族内外，小比尔·福特因才思敏捷和智力超群而受人尊敬。他勇于承认错误，真诚是他最可贵的品格之一。他也是一个理想主义者，关心世俗者可能会反对的那些崇高的事业和利他主义的追求。他特别热衷于环境保护，似乎最喜欢与他的家人在北密歇根游泳，在阿拉斯加钓鱼，在科罗拉多滑雪。然而，当他与福特汽车公司的领导权越走越近，许多对这个百万富翁之子有偏见的人惊奇地发现他可能是任何聚会中最不自私也最不骄纵的人。有些人把他的绿色倾向嘲笑为一种拥抱大树的蠢行。那些认为企业领导人必然咄咄逼人、极端利己的人都感到迷惑不解。小比尔·福特是一个好人，很好的人——正是这一点让他在1999年成为福特汽车公司史上一长串最高领导人中的最新一个。

小比尔·福特有自己的风格，不屑遵从其他任何人的“现代商人”理念，而在这一点上，只有一个人与他相同：他的曾祖父亨利·福特。老福特不会也不必把自己固定在某种模式中，小比尔·福特同样如此。包括老比尔·福特和亨利二世的女儿夏洛特和安妮在内，福特家族的人希望小比尔成为福特汽车公司的董事长以确保公司能以长远眼光看问题。他们知道，有深深的家族价值观的小比尔·福特正是能胜任这一工作的人。“他非常人道，非常务实，”小比尔·福特的堂妹安妮·福特说，“没有一个人在认识他后不立刻喜欢上他。我们全家人都是他最大的支持者。”

但是小比尔·福特的天生睿智和儒雅风范让大多数外部人士都怀疑他是否有担任最高领导人所必需的毅力。《时代》杂志所说的“他那众人皆知的过度圆滑（胆小）”是他甩不掉的一种评价。在这方面，他面临着他的祖父埃兹尔·福特当年的那种处境。两人都被体贴周到的品格意味着缺乏力量这样一种假设困扰着。把整个职业生涯都贡献给福特汽车公司的埃兹尔从未得到摆脱这种假设的机会。类似地，小比尔·福特在第一次为福特工作时也被降格为边缘角色，他成功完成了每一个任务，却得不到任何重要的核心职务。作为底特律雄狮队的领导人，他最终证明了自己的勇气，在许多艰苦谈判中的许多问题上守住了自己的阵地。

1998年夏季，董事会与福特家族达成一致，认为小比尔·福特应该出任董事长。小比尔·福特于1999年1月1日正式上任，从亨利二世正式退休到现在，已经过去了19年，已经有4位董事长来了又去。又一个福特家族成员入主福特汽车公司无疑激起了人们的强烈兴趣：即便在不讲究神圣王权的企业世界里，这次权力交接也是福特家族的事情。

身为一家顶尖工业企业的领导人，41岁的小比尔·福特还很年轻，但在20世纪90年代末的整个商业世界中，他已经不算年轻了。相比那些拥有高科技企业、一夜之间横赚数十亿美元的20多岁的少年得志者，小比尔·福特已经老了。但是他比刚出任福特董事长时的特罗特曼、波林、彼得森或考德威尔都年轻15岁以上。“你必须明白，”当被问到自己的年龄时，小比尔·福特说，“虽然我现在只有41岁，但从我出生时起，公司就已经是我生命中的一部分。”他的叔叔亨利·福特二世也是同样，他从孩童时代就已知道自己的唯一归宿就是福特汽车公司。亨利二世也是早早就接过统治权，28岁就当了总裁。他开创了联合管理理念，雇用了组织才能出众的厄尼·布里奇。作为最新一个领导公司的福特，小比尔·福特很清楚自己的处境。“我生命中的所有东西都来自这家公司，来自亨利·福特和他的后代为我和我的家族所做的事情，”他这样解释他的责任感，“我当然很明白他们所做的事，我也忘不了亨利·福特二世在这个位子上所做的事，但我也很清楚，我与他们不同，时代也不同了。”

不过，董事会汲取了亨利二世的经验，任命老牌福特执行官雅克·纳瑟（Jacques Nasser）为总裁兼首席执行官，辅佐年轻的小比尔·福特。52岁的纳瑟出生于黎巴嫩，在澳大利亚长大。小时候，他曾藏起自己的午餐盒，害怕让学校的其他孩子看到，因为他的食物是中东的，他也被起了“中东人”这么一个绰号。一些人认为，作为外来移民的后代，纳瑟对任何少数民族群体都有一种亲切感，而这种倾向影响了他在担任福特首席执行官时的招聘行为。纳瑟家族是个经商家族，他的父亲鼓励孩子们从小就开始赚钱。雅克进入了皇家墨尔本技术学院（Royal Melbourne Institute of Technology），立志成为一名工程师。“他们让我们聚在一个大黑板前，”纳瑟回忆说，“我无法画出一条直线。于是我把我的教授叫过来，告诉他我将成为最糟糕最糟糕的工程师。”但他没有坚持学技术，毕业时获得的是国际商务学位。在校期间，他靠购买拍卖会上的旧汽车、修好它们然后再卖出去赚了一些钱。“他选择汽车业是因为他想从事全球性行业。”马乔里·佐尔格（Marjorie Sorge）在《汽车工业》的一篇封面故事中写道。

在于1968年作为一名财务分析师加盟福特澳大利亚公司之后，纳瑟成了一个环球游历者。在为福特汽车公司工作的32年中，他在财务领域里的职务节节高升，曾担任福特澳大利亚财务管理主任兼财务副总裁，福特与大众在巴西和阿根廷的合资企业的经理，以及福特赫默希略（Hermosillo，位于墨西哥）装配工厂主管。到20世纪90年代末，他已经是迪尔伯恩福特汽车业务部的领导人。纳瑟是一个执着的成本削减者，这引起了董事会的注意。尽管公司的银行账户已经被创纪录的利润挤爆，但董事会认为，纳瑟的财务纪律能平衡小比尔·福特可能存在的经验不足的问题。但事实证明，1999~2000年并不是以企业纪律闻名的年度——在福特汽车公司和其他任何地方都不是。

1999~2000年的泡沫有点儿像是美国商业的一种狂热。人们害怕的不是持有股票（就像在一般的商业风暴中那样），而是没机会来上那么一两笔大投资。实际上每一个人都在追逐机会，雅克·纳瑟也不例外。他的纪律烟消云散了。纳瑟承认他欣赏杰克·韦尔奇（Jack Welch）把通用电气公司（General Electric）的重心从制造业转向金融服务业的方式。虽然他不想全盘模仿通用电气，但他确实相信福特汽车公司能扩展到服务领域。另外，他还相信如果公司不利用新机会，它将永远迷失，被遗忘在“旧经济”中。在1999年，没有什么词汇比“旧经济”更丑陋了。

不到6个月，纳瑟已经用一批相当年轻的来自福特之外的副总裁替换了许多老资格福特营销执行官。这些新人来到福特是为了把福特从一家以汽车为核心的公司转变为一家以顾客为核心的公司。当智囊团组织完毕，福特汽车公司发起了又一波收购狂潮，但这次买的并不是汽车公司——公司想在互联网革命中占据一席之地。

凭借自由、随意和似乎无限广阔的互联网空间，托马斯·杰斐逊的理想主义开放市场理念开始在2000年实现。眨眼间，每一个世界性的大企业都在互联网上建立了自己的领地，竭尽所能地利用它。沉迷于这种热潮的福特汽车公司不仅扩充了自己的公司网站，还在1999年1月~2000年1月之间开通了3个面向顾客的互动网站。另外，福特还与微软、雅虎、三联软件（Trilogy Software）、甲骨文（Oracle）等公司在许多项目上建立了合作关系，投资于Carclub.com，成了面向年轻人的数字娱乐网（Digital Entertainment Network）的创立赞助商。

“我们正成立一些互联网合资企业，”小比尔·福特在1999年12月承认，“好消息是，我每次与思科（Cisco）的约翰·钱伯斯（John Chambers）、太阳公司（Sun）的斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）和微软的史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）会面——我们经常会面，他们都会告诉我，说到互联网，我们公司超越了（汽车）行业中的其他所有公司。”

两个月后，纳瑟在接受采访时表示了同感。“世界变化太快，事情变化太快，”他说，“所以我们不太愿意透露我们的意图。但如果你看看福特汽车公司在过去一年左右的时间里所实施的完整的互联网战略，你就会知道，我们在互联网以及电子商务与企业其他业务的配合上处于领先地位。”这正是他的理想。然而在福特汽车公司里，并不是每一个人都相信雅克·纳瑟的方向是正确的。为了改变这些内部者的想法，纳瑟又与UUNet、惠普和人民电脑（People PC）等公司合作，让每一名福特雇员都用上了能上网的家用电脑，每人每月只需支付名义上的5美元费用。

在互联网上拓展并不是雅克·纳瑟改变福特汽车公司的唯一方式。他还发起了旨在让公司进入服务导向型行业的收购行动，他所购买的那些公司里有些只是与汽车行业有模糊的联系。福特在英国购买了一些连锁修理店，一家门房服务公司、一家提供保修期延长服务的公司和一家废物回收公司。纳瑟寥寥无几的与福特汽车生意直接相关的行动之一是曾经促成了第一汽车集团的成立，林肯、捷豹、阿斯顿·马丁、沃尔沃、陆虎都属于这个部门。作为首席执行官，纳瑟继续支持着这个集团以及它的这些光彩熠熠的成员。它们是福特汽车公司的中心舞台——这不光是一种比喻。“在上个月的法兰克福汽车展示会上，福特汽车公司带去了一些大名鼎鼎的品牌：捷豹、沃尔沃、马自达，甚至阿斯顿·马丁，”1999年10月11日的《商业周刊》说，“只有一样东西似乎被忽视了：福特汽车。带着那个椭圆标志的汽车挤在福特展示区的一个角落里，旁边就是咖啡吧和免费食品。”

当雅克·纳瑟发表他对在技术领域扮演领导角色的全球性企业福特汽车公司的看法时，他的话确实鼓舞人心。加拿大记者杰里米·卡托（Jeremy Cato）描述了纳瑟在1999年的一次讲话。

在参加东京汽车展示会的时候，我有一天晚上出席了福特为外国记者和汽车分析家们举行的招待会。纳瑟和福特的所有高官都在那里，纳瑟是主持人。他不用讲稿就他对21世纪的福特汽车公司的展望做了一次充满激情的演讲。他讲到了福特是多么需要生产伟大的汽车和卡车，公司对环境、地方经济和雇员又负有哪些责任等。

没几个福特汽车公司的雇员看到雅克·纳瑟的这一面。他们只看到了他们戏称为“雅克小刀”的那个人。雅克削减成本的方式之一是清除那些没有多少进步潜力或兴趣的高级管理者和机械师。虽然他的基本理念是消灭朽木，但不幸的是，他的工程把所谓的彼得原则制度化了。也就是说，公司里的人会被一直提升到某种他们不能完全胜任的职位。有许多对自己的工作很满意所以不想升职的人被解雇或者被迫离职。由于有许多老员工是白人，有人认为整个工程是一种阴谋，是想通过用各种种族的人替换中年白人来改变劳动队伍的组成结构。几起重大诉讼由此而起。

纳瑟也是一种被称作“10-80-10”的评估系统的支持者。这个系统以公司内职位排名前20000位的管理者和白领员工为评估对象。根据某种曲线表，它把位列后10%的底层员工的加薪、奖金和其他好处拿走，转给了排在头10%的高层员工。中间的80%也能得到某些利益。尽管系统看起来是公平的，但却在整个公司内制造了紧张情绪。员工们感觉到他们似乎是在相互竞争而不是像一个团队一样一起工作。

经销商们的忍耐也到了极限。他们不光对福特通过网络销售汽车的初步尝试有意见，还感觉自己受到了福特拥有的某些超级经销商的威胁。这种试验性的理念被称作“汽车集团”，意思是把某个特定区域的福特销售渠道结合起来，形成一个新伞状销售组织，原来那些经销商则用自己的经销权换得这个组织的投资人地位。新设立的那些实体实际上是零售店，因为每辆汽车的最佳价格都已公布出来，不可议价（除非旧货抵价提供了讨价还价的空间）。第一批汽车集团出现在罗切斯特、圣迭戈、塔尔萨、俄克拉荷马城和盐湖城。这种概念剥夺了经销商们的独立商人身份。

尽管纳瑟在出任首席执行官后的第一年中推行了这么多变革，但从盈利角度看，福特汽车公司似乎仍在像从前一样大步前进。到2000年春季，公司的资金储备已达到250亿美元，这让投资者们气得发疯。为了平息他们的怨气，公司决定向股东们支付57亿美元的股票升水，股东们可以要现金，也可以要股票。为了表明自己的忠诚，福特家族选择了当时每股价值28美元的股票。但现金也许是更明智的选择。20个月后，福特汽车公司的股票价格将跌到可怜的8美元。

以2001年5月为结尾的那12个月是福特汽车公司历史上最危险，也最糟糕的一年。似乎每一种可能出现的问题都出现了，包括管理层剧变、员工士气低沉和利润的急剧下滑。但这还不是最可怕的。公司产品阵容中的一颗明珠——探险者，也就是公司2/3利润的创造者，成为历史上规模最大、影响最大的汽车安全召回行动的中心，这只是大乱的开端。

根据福特汽车公司轻型卡车项目计划经理罗杰·谢布尔所说，在1986年公司筹划探险者的时候，“费尔斯通公司早早就被纳入这一项目，负责全部的轮胎开发工作”。当然，自亨利·福特和哈维·费尔斯通在1896年成为朋友以来，费尔斯通公司曾参与许多福特车型的开发。1906年，福特从费尔斯通那里订了2000套轮胎，因为他相信费尔斯通的轮胎是最好的。在20世纪20年代，福特汽车所使用的轮胎中有65%是费尔斯通供应的。当哈维的孙女玛莎·费尔斯通（Martha Firestone）和亨利的孙子威廉·克莱·福特在1947年结婚，两大帝国的关系更加紧密了。在亨利·福特和哈维·费尔斯通去世多年后，他们的公司仍然友好如初。你跑上数十亿英里也难得看到几辆不装费尔斯通轮胎的福特汽车。

2000年2月，这条路走到了尽头。休斯敦一家地方电视台的报道导致国家高速公路交通安全管理局就装在福特汽车上的费尔斯通轮胎在高速度和炎热天气下容易爆胎的安全问题展开了调查。初步调查后，NHTSA于2000年5月表示福特轮胎的这一缺陷与33起事故和4个人的死亡有关。进一步的调查还会让数据更加惊人，但这两个数字已经足以引发对安全问题的全面调查。在整个夏天，对这一问题的报道越来越多，恐慌越来越大。同时，初期调查受到了阻碍，因为费尔斯通拒绝透露它所收集的有关缺陷轮胎和相关事故的数据。

对福特汽车公司来说，这个问题并不完全是一个意外，因为公司在1999年3月就曾试图说服费尔斯通召回某种型号的轮胎。这种轮胎安装在出口到沙特阿拉伯的探险者上，福特之所以担心，是因为沙特已经出现了有关探险者轮胎故障（继而翻车）的报道。根据一份福特与费尔斯通某代表的会谈备忘录，“费尔斯通法律部对通告顾客并向他们提供替换产品的做法有很大疑虑。首先，他们觉得他们也得把这种做法通知美国交通部，因为同样的产品也在美国出售……他们相信，对市场现有车辆的最好处理办法是一件一件地解决轮胎问题。”对福特汽车公司来说，掩盖问题不是一个好办法。

在2000年年初，费尔斯通公司仍然不愿意召回缺陷产品。已在1988年成为日本轮胎制造商普利斯通公司（Bridgestone）分公司的费尔斯通似乎并不关心恐慌中的美国消费者的权益。正像强生（Johnson Johnson）和玩偶匣（Jack in the Box）等公司已经学到的那样，恐惧的消费者们需要的是彻底坦白和完全支持——对利润率的所有考虑都得在这种时候暂时搁置。在缺乏翔实信息的情况下，探险者/费尔斯通的顾客们不知所措。许多顾客更是被彻底吓坏了。得克萨斯加兰德的一名经销商反映说，他的探险者顾客们“害怕开车”。

8月初，紧要关头到来了。在NHTSA的命令下，费尔斯通最终宣布召回650万个轮胎，其中包括全部用在福特探险者上的4种轮胎。但是尽管公众对这一问题反应强烈，费尔斯通却拖了将近一个星期才宣布召回，而且在一开始，它拒绝对那些想用其他品牌的轮胎替代费尔斯通轮胎的顾客做出赔偿。福特经销商们很快就被要求换轮胎的顾客淹没了，而两家公司不得不向整个世界提供好轮胎。普利斯通/费尔斯通甚至被迫耗费巨额成本从日本往美国运轮胎。为了节省轮胎，福特汽车公司关闭了三家探险者和游侠生产工厂，改变了他们的产品。

NHTSA在9月初强烈建议费尔斯通把其他一些型号的轮胎也纳入召回范围，费尔斯通拒绝了。在忙不迭地试图平息指责声的过程中，它还把福特汽车公司也拉下了水，声称要么探险者本来就容易翻车，要么福特设定的胎压标准太低所以轮胎更容易变热和破裂。

就在NHTSA所统计的费尔斯通/探险者缺陷致死人数超过140人时，福特汽车公司正竭尽全力地对它的顾客采取先发行动。雅克·纳瑟出现在了两则安民电视广告中。这两则广告在召回期内开始播映，尽可能详细地解释了召回过程中所发生的事情以及福特汽车公司的反应。“数百万家庭把他们的忠诚和信任给予了福特探险者，”纳瑟在其中一则广告中说，“政府的数据也证明，在过去的10年中，探险者是最安全的运动休闲车之一。事实上，我家有三辆探险者。”纳瑟试图回答有关召回行动的问题，甚至号召那些找不到替换轮胎的顾客打电话到他的办公室。尽管这种姿态导致世界总部的总机几乎被打爆，但它也加速了召回的完成。然而，当亚利桑那州共和党参议员约翰·麦凯恩（John McCain）要求纳瑟在参议院商业委员会（Senate Commerce Committee）前作证时，这位福特首席执行官第一次提出了异议。他不想和普利斯通/费尔斯通的代表一起出现在任何评议会上。他已经下定决心要让福特汽车公司与费尔斯通断绝往来。

福特汽车公司可能没有想到的是，它被迫与费尔斯通打上了口水战，不停地否认对方含沙射影的指责——探险者应对事故负责。两家公司争先恐后地在记者招待会上、在国会委员会前、在NHTSA的会议中、在其他任何能找到一两个听众的地方讽刺对方，出具堆积如山的证据。在年末，双方都发表了有关产品缺陷问题的分析报告，都得出结论说轮胎的生产方法和设计缺陷使它们易于发生故障，但费尔斯通仍然指责说福特汽车公司的建议胎压太低。另外，费尔斯通还详细说明了探险者的胎面负载（车重）有多么高。

正准备在2001年年初推出新探险者车型的福特汽车公司，是最想了结这个安全问题（并结束公共关系上的灾难）的。召回已经让公司付出了5亿美元的成本。为了展示自己与众不同的经营方式，福特汽车公司把轮胎也纳入了新车担保范围内。这样一来，它就能让顾客们知道它会对产品的每一个方面负责。另外，把轮胎纳入担保范围也使福特可以坚持要求它的轮胎供应商们与它分享所有有关投诉或问题的数据。它不用再索要数据（就像在费尔斯通事件中一样）然后郁闷地等待数据传来了。

值得一提的是，福特探险者的销量并没有受召回行动的太大影响——如果不考虑包括轮胎在内的供应瓶颈所导致的供应萎缩的话。探险者连续10年位列美国运动休闲车销量排行榜第一名，445 157辆的总销量打破了由它自己保持的纪录。2001年1月，新探险者在展示厅亮相，虽然经济不景气，它依然大受欢迎。然而，普利斯通/费尔斯通公司和它的轮胎问题将在2001年再次出现，而且比以前还要严重。

一些公益组织的调查附和了NHTSA的忠告，警告说各种各样装在探险者和福特卡车上的费尔斯通轮胎仍然是危险源。正努力在经济低迷中维持探险者火热销售势头的福特汽车公司不想让费尔斯通的污点影响它的王牌产品、F-150卡车和其他任何车型。包括全球采购副总裁卡洛斯·马佐林（Carlos Ma）orin）在内的福特代表们来到纳什维尔（Nashville）的费尔斯通总部，希望与轮胎制造商讨论自愿召回行动。但会谈没有成果，因为费尔斯通仍坚持认为它的轮胎没问题，唯一的问题在于福特的汽车。当费尔斯通总裁约翰·兰普（John Lampe）从他的公文包里抽出一封信时，5月21日的这次历时4小时的会谈结束了。兰普把信递给马佐林，简简单单地说了一句：“我很遗憾这样做，但从现在开始，我们已经与你们断绝关系。”这封信彻底结束了费尔斯通和福特汽车公司的一切生意往来。这是一个令人震惊的举动，但福特汽车公司并没有畏缩。

第二天，福特汽车公司宣布召回所有仍装在福特探险者和卡车上的费尔斯通轮胎——总共1300万个轮胎。据估计，召回成本为21亿美元，但福特要确保自己不会再被费尔斯通轮胎的问题伤害，就值得这样做。尽管福特的研究结果表明留在它的轻型卡车和运动休闲车上的费尔斯通轮胎的破裂概率是其他轮胎的三倍，政府官员们却不相信问题有这样严重。费尔斯通的约翰·兰普也说福特正在“用好轮胎换好轮胎”。也许这是真的，但福特不敢抱任何侥幸心理。它与费尔斯通断绝了关系。

几个星期后，费尔斯通再次挑起争端，正式请求NHTSA对福特探险者的那些让它易于翻车的缺陷进行调查。观察家们又一次被福特和费尔斯通已经结怨如此之深震惊了。还没人听说过一家公司要求政府调查另一家公司这种事。

在这种情况下，记者们的关注焦点不再是有关安全性的数据和所产生的巨大影响。更大的新闻似乎是美国最古老商业密友的破裂。许多文章都对这一已持续近百年的商务关系的终结表示了遗憾。人们回忆起了亨利·福特和哈维·费尔斯通，小比尔·福特也不可避免地被问及对这件事的看法。毕竟，他与费尔斯通的关系跟与福特的关系一样密切，因为他的母亲就是哈维·费尔斯通的孙女。“对我个人来说，这个决定是一个痛苦的决定，”对实际上已经把费尔斯通这个名字从福特最受欢迎的汽车上抹掉的召回行动，他是这样评论的，“目睹所有这些事情的发生让人非常苦恼。”

但在某种意义上，小比尔·福特就象征着两家公司必然破裂的原因。他与费尔斯通轮胎和橡胶公司没有关系。他为福特汽车公司工作，而且就像亨利·福特的所有子孙后代一样，他仍然通过家族对公司的拥有权与公司血肉相连。费尔斯通虽然从一开始就是公共持股企业，但家族企业的味道也曾经像福特一样强烈。小哈维·费尔斯通（Harvey Firestone Jr.）担任总裁的时间甚至比他的父亲还长，而哈维三世（Harvey Ⅲ）的统治时期一直延续到20世纪60年代。然而，在普利斯通公司于1988年收购费尔斯通后，仍持有股份的家族成员已寥寥无几，而且这几个人也没有多大的影响力。这是一种典型的演化，创业家族成员都转移到了其他追求上，公司也是同样，甚至把总部也从最初的阿克伦迁到了田纳西州。但福特汽车公司仍在迪尔伯恩，而且仍与福特家族紧密相连。在轮胎之争上，不管哪家公司是对的或错的，如果普利斯通/费尔斯通里有更多的费尔斯通家族痕迹，那问题也许更容易解决。对这两家多年前已经疏远的公司来说，2001年的决裂似乎是一种后知后觉。

2000~2001年的公共丑闻之后，调查仍持续了很长时间。有人又提出了几种新理论，其中一种认为，福特和费尔斯通产品都没有过失，问题在于所有的运动休闲车都容易发生轮胎破损和翻车。但轮胎问题还是让福特汽车公司耗费了至少30亿美元的成本。另外，271名福特顾客的死亡是更惨重的代价。尽管NHTSA最终免去了福特的罪名，宣布福特探险者的设计不应对事故负责，但整件事情还是给福特总部蒙了一层阴影。公司里有一种传言：那些被以“没有潜力”为由清除出去的高级机械师和中层管理者们正是本应在费尔斯通轮胎问题变成灾难之前发现这些问题的人。

总的来说，福特汽车公司得来不易的质量和生产率高标准在2001年正在下滑。不应忘记的是，公司涉足了太多的风险行业——互联网、汽车修理和其他服务，以至于忘记了生产和销售一种成功的汽车有多么难。虽然费尔斯通轮胎问题并没有反映出福特犯了哪种特别大的错误，但它毕竟是一段令人遗憾的经历。这件事提醒公司注意，它必须全时、全身心地把注意力放在它的顾客们要驾驶的那些汽车上。

尽管正被轮胎危机困扰着，福特汽车公司仍然推出了一些令人激动的新车，这足以让投资者和顾客们记住它为什么是美国第四大企业［排在沃尔玛（Wal-Mart）、埃克森美孚（Exxon Mobil）和通用汽车公司之后］。例如，在1999年，福特与哈雷-戴维森公司（Harley-Davidson）合作生产了一种特殊版的F-150超人卡车。这种限量供应的卡车一般是“暗影灰色”的，前栅、后四开板和轮毂盖上都有哈雷-戴维森公司大名鼎鼎的那个横条加盾形标志。在这次合作中，这两家均成立于1903年的公司着重强调了它们所共享的那段历史。“福特汽车公司和哈雷-戴维森公司之间的联盟对双方都有历史和商业意义，”福特卡车中心副总裁古尔曼德·贝迪（Gurminder Bedi）说，“我们作为两家机动车辆生产商的共同传统以及我们在2003年的共同百年大庆实在太美妙，让我们很难放弃这次自然的商业机会。”这种哈雷-戴维森F-150卡车由福特的安大略奥克维尔（Oakville）卡车工厂生产。在发动机罩下，5.4公升、425磅-英尺扭矩的超动力人鱼（Triton）V-8发动机可达340马力。若把油门踩到底，发动机的声音就像是一群地狱天使在山上怒吼。

基本价35750美元的F-150超人在摩托车爱好者中很受欢迎，比如那些每年夏天都要去南达科他州斯特吉斯（Sturgis）[1]聚会的人。正是在斯特吉斯，以黑岗（Black Hills）为背景，福特和哈雷介绍了它们的新卡车。但F-150超人的魅力不光折服了摩托车族，也引来了那些渴望拥有哈雷-戴维森摩托的“野性”但却不愿意买摩托车的城市职业者们。

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