第10章
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占地12英亩的高地公园工厂于1910年新年正式投入使用。主工厂是一座四层的长条形建筑，沿伍德沃德大道伸延865英尺。主建筑所使用的材料（大多数是混凝土和玻璃，红砖主要用在楼角处）使它拥有了一个清洁、现代化的外表。玻璃屋顶上的通风口几乎同墙上的玻璃一样多，因此高地公园工厂的工人们能够享受到新鲜的空气。这一优点，此前任何产业的任何工厂都不具备。总的来说，工厂的设计依赖于逻辑：原材料会被运到顶层，在零部件被铸造、加工完毕之后，工人们会通过由滑槽、传送机和管道构成的上千条通道把它们送往下面的楼层。
在整个1910年，不断有底特律人和国外游人来到伍德沃德大道参观艾伯特·卡恩和亨利·福特的智慧结晶。不错，那是一座大建筑。但如果这座大建筑只是一个纽扣工厂或炉具工厂，很难说能吸引那么多人。站在大楼阴影中的当地人明白，高地公园工厂代表着这座城市的未来。在工厂投入使用之前的那一年，美国人共制造了200万辆马车和12万辆汽车。而宏伟的高地公园工厂用砖块和水泥重申了亨利·福特经常挂在嘴边的一句话：“当你用一辆用发动机驱动的车替换了这200万辆马车中的任何一辆，你就了解了未来的汽车。”随着福特的公司开始扩大这种未来汽车的生产，高地公园镇也开始迅速膨胀。工厂运行仅一年，镇民就增长了10倍，达到了4120人——但这个数字仅比新工厂雇用的员工数多10人。到1920年，高地公园镇的人口已经又增长了10倍还多，达到了46499人。
道奇兄弟公司董事会主席弗雷德里克·J·海恩斯（Frederick J.Haynes）在参观了高地公园工厂后表示，其他任何一家美国汽车工厂都没有比这里更好的生产组织。世界各地的汽车制造商也蜂拥而至，想通过观察发现本行业必须具备的新要素：根据亨利·福特的说法，它们是“力量、准确度、节约、连续性、速度和重复”。公司没有丝毫保守生产秘密的意思。就像历史学家戴维·L·刘易斯所说：“在高地公园工厂的巨大号召力下，工程协会、商业组织和商人团体早在1910年便纷纷来访，想亲眼看一看他们读到和听到的‘魔幻方法’。”
水晶宫还欣然提供了导游服务，这代表了福特汽车公司与那个年代大多数其他工业企业的又一个不同之处。对大多数公司来说，公共关系还是一种陌生的艺术，为了避免自己的理念和方法被窃取，它们通常拒绝外人参观自己的操作部门。但福特汽车公司没有这样的担心。它认为没有秘密可言，而且直率地敦促其他企业向它看齐。更重要的是，导游服务还是一种传播福特理念的方法——也许是最有效的方法，因为它把每一个到访的旅游者、合作者和竞争者都变成了大使。在短短一年之内，高地公园工厂就变成了汽车行业的技术圣地，而且在接下来的20年中，只有一家工厂超越了它：位于密歇根荣格河的福特汽车公司的下一个大型工厂。但说到对整个工业化世界的推动作用，无论是规模更大的荣格工厂还是其他任何工厂都无法与1910~1925年间的高地公园工厂相媲美。
曾有许多科学管理理论家对20世纪头几十年的生产效率进行过详细描写。其中最著名的是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）。1911年，也就是T型车上市3年后，《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）一书的出版使他获得了思想家中的亨利·福特的美誉。20世纪10年代早期，通过向某国会委员会做出一系列关于工人们如何提高生产率的研究陈述，他的工业科学观获得了最广泛的关注。“泰勒是第一个效率专家，是最早的‘时间和动作’人。”传记作家罗伯特·卡尼格尔（Robert Kanigel）在《最佳方法》（The One Best Way）一书中写道：“对工会来说，他是一个无情的奴隶监工，想毁掉工人们的健康，剥夺他们的人格；对老板们来说，他是一个怪人和激进分子，会把普通工人的工资提高1/3，会雇用大学生来按秒表；对他自己和他的朋友们来说，他是一个被人误解的远见家，是最佳方法的掌握者。以科学为旗帜，这种方法可以让工人和老板都富起来，化解古老的阶级仇恨。”
多年以来，弗雷德里克·温斯洛·泰勒所留下的那些正确的东西也曾备受争议。其实，无论你如何看待泰勒，你无法否认他对美国的生活和经商方式的巨大影响。企业管理专家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker）更进一步，他甚至认为泰勒主义是《联邦党人文集》（Federalist Papers）之后“美国对西方世界所做的最大，也是最恒久的贡献”。
但德鲁克夸大了泰勒的重要性。泰勒主义想要阐明人力资源和现代机器如何最有效地结合，但泰勒的依据很大程度上只是抽象原则。相比之下，亨利·福特却是通过在人们眼皮底下把原材料转变为汽车来倡导效率的。福特没有从泰勒那里学习任何东西，他没有读过泰勒的书，也没有提起过他。福特汽车公司的执行官们也既没有同政府官员，也没有在学术杂志上讨论过提高效率的方法——公司只是在水晶宫内探索这些方法。正如泰勒的传记作者罗伯特·卡尼格尔所说：“装配线是一个真正的里程碑式成就，可能从未在弗雷德里克·泰勒的大脑中出现。他的捍卫者们说错了，他不是一个革命者，福特才是。”
作为一个系统，高地公园工厂是先进的，但相比底特律的其他一些管理良好的汽车工厂，它的优势其实并不算太大。新工厂的机器好于其他大多数工厂，规划布置也被认为是最高水平的——尽管谈不上革命性。然而，高地公园与全美以及全世界其他汽车工厂的最大区别却在于，在它投入使用的那一天，它并没有完全建成，而且也永远不会完全建成。当生产开始，执行官们也开始寻找通过进一步机械化来节省时间、资金和人力的方式。这是一种通过永不停止的改进来促进公司发展的思想，而从本质上说，这一管理上的不变信条就是人们所说的福特主义，一种将在此后的15年内席卷工业化世界，而且至今仍被尊为商业规范的理念。它的基本思想是，产品本身可能会也可能不会进步（在19年的生产期内，T型车没有多大变化），但产品背后的系统必须进步，而且必须不断地进步。
从一开始，高地公园就表明了公司更多、更好地利用机器的愿望。事实上，这个工厂本身就是一台巨大的机器，一台把工业艺术转化为工业技术的机器。对正在经历塞尔登专利案的福特汽车公司来说，高效生产比任何专利都更具保护作用。在T型车的青春岁月中，竞争者们根本无法实现它那样的性价比。后来，竞争者们甚至发现，以T型车那样的成本，他们什么车也造不出来。这就是福特主义：创造一个法则，然后把它变成更好的法则，然后又是一个更好的法则。
在建造高地公园工厂的过程中，福特和他的同事们并没有在ALAM于1903年对公司提起的塞尔登专利侵权诉讼上费太多心思。到1909年，这场斗争已经不再是热点，人们认为双方势均力敌的局面不会被打破。那时候，ALAM已经获得了总共200万美元的专利使用费——依据售价，每辆车4~14美元不等。乔治·B·塞尔登本人得到了大约60万美元，但没有一分钱来自福特汽车公司。但9月16日，这场旷日持久的官司数年后又一次成为新闻焦点。法庭做出了判决：福特和其他共同被告败诉。塞尔登专利得到了支持。
但就连法官查尔斯·霍夫（Charles Hough）也不得不承认这是一场奇特的官司。“一种思想埋藏在专利办公室，直到世界赶上并超越它，”他在做出裁决时说，“然后，又以一种只用来收费的专利权表现出来，这我也闻所未闻。但发明应该得到专利权。发明者可以使用或不使用他的发明，但17年内其他任何人都不能使用它。”就因为法官看不出塞尔登专利违犯了哪条法律，塞尔登获胜了。
“法庭支持汽车专利权——整个行业受到影响。”《纽约时报》第5页的一篇文章使用了这样的大字标题。但该文在最后一行表示，这次判决不是一个大故事，而只是大故事的又一个小篇章：因为塞尔登专利案被移交到了更高一级的法院。
在福特汽车公司提出上诉的时候，它的对手，也就是ALAM的71个成员似乎正轻轻松松地控制着汽车业，就像过去的6年内一样。在法庭做出判决之后，几个曾经不声不响地抗拒支付专利使用费的公司也投降了。1909年时只有1岁大的通用汽车公司就是最早归顺羊群的公司之一。作为主要行动，ALAM单从这一家公司就收取了100万美元的积欠专利使用费。像以前一样，这个行业集团用公告警告未来的买主们说，购买那些未经授权的汽车容易遭到起诉。而且也正像1903年时一样，福特汽车公司对每一次威胁都会给予反击，双方在媒体上的唇枪舌剑就像闪电雷鸣一般猛烈。
案子离开法庭一年有余，此间，双方律师都在为纽约市美国巡回上诉法庭（U.S.Circuit Court of Appeals）的三法官审判做准备。1910年11月，詹姆斯·卡曾斯和亨利·福特都前往纽约参加了历时仅一个多星期的庭审。
1911年1月9日，审判组宣布了裁决结果。法官们没有考虑塞尔登对专利程序的应用是否正确的问题，也没有考虑一项从未在自己的时代转化为现实物品的发明是否应该得到专利保护的问题。换句话说，那些让卡曾斯、帕克和福特将塞尔登专利看作“怪物”的因素，上诉法庭的法官们全都忽略了。
法官们想知道的仅仅是这项专利的内在价值。为此，他们不得不回顾过去，了解了1886年左右一个初级工人的技术方法。在塞尔登申请专利的时候，美国人布雷顿发明的发动机是公认的未来汽油动力。后来，塞尔登在日记里嘲骂了德国人设计的奥托发动机，称它为“该死的发动机”。他当然会这样诅咒。布雷顿发动机固然是一个了不起的发明，但为美国汽车工业提供动力的却是奥托。根据法官们的裁决，塞尔登专利实际上在法律上是无效的——它与现代汽车没有关系。“他做出了错误的选择，”法庭对乔治·塞尔登申请发动机专利的行为做出了这样的评价，“被告方，”法庭继续说，“无论在法律上还是道德上都不欠他任何东西。”
判决刚结束的时候，就在福特和卡曾斯筹划在纽约的庆祝活动的同时，ALAM开始制定上诉到最高法院的计划。但两天之后，经过了进一步考虑的ALAM成员投票接受了判决结果，他们用这样一个事实来安慰自己：不管怎么说，塞尔登专利也将在1912年到期。协会成员甚至受邀参加了福特公司在纽约最棒的餐馆之一，莱科特斯饭店（Rector's）举行的庆祝活动。17岁的埃兹尔·福特也坐火车从底特律赶来参加了这次活动。后来，他在日记中说，那是一个“盛大的晚会，大约有40个人出席”。晚宴上的许多发言者都兴高采烈地表示，这一判决是汽车业自由成长新时期的开端——事实的确如此。实际上，塞尔登专利在失效之后的意义远比它有效时的意义要大。毕竟，在它的生命期内，没几个公司曾真正被它有力地约束过，而在它无效之后，每一个汽车制造商都感到被解放了。
输掉官司之后，ALAM试图通过把自己重建为汽车行业信息交换所生存下去。然而，在它的功能被历史记录比它好、遗留阴影比它少的行业协会美国汽车协会［Automobile Association of America，更为人所知的名字是三A协会（Triple A）］吸收之后，它还是于1912年解散了。
对福特汽车公司来说，胜利的代价是昂贵的：法律费用使每辆车的利润减少了6美元。但亨利·福特愿意花这笔钱。毕竟，这个曾经表示“我没有犯错——你也没有犯错”的人一直坚持认为，以诉讼案为公司创造公众认可度是值得的，无论律师们收多少钱。“很明显，我们是受压迫者，公众的同情心在我们这一边，”福特观察到，“那个协会（ALAM）有7000万美元，而一开始我们连7万美元的一半都没有。我从未担心我们会失败。但那毕竟是一把悬在我们头上的利剑，一把本可以不存在的利剑。坚持起诉我们或许是美国所有商人组织所做过的最目光短浅的事情之一。”胜利使亨利·福特获得了勇敢、独立、坚强的公众形象，就像他的汽车一样。在他一生中，这些形象变得模糊或许不是偶然的。
“我从来不曾为亨利·福特工作，”詹姆斯·卡曾斯曾微妙地说，“我只是与他一起工作。”的确，公司的内刊也证明卡曾斯的话所言非虚。每年6月，《福特时代》都要刊登一篇纪念性文章讲述和更新公司的历史。1911年版的文章包含一幅插图，图中是福特和卡曾斯的肖像以及工厂的一些照片，插图下的文字说明了一切：“福特汽车公司的8年发展以及塑造辉煌的两个人。”
当然，两个人都是在他人的大力协助下塑造辉煌的，而且这种协助并非仅仅来自对方。在一个已经吸引了新一代生产精英的充满活力和魅力的新行业中，福特汽车公司正在建立一支当时无可匹敌、后来也少有超越者的员工队伍——把所有行业考虑进去也是同样。福特管理者的理想形象不是特立独行的亨利·福特，而是詹姆斯·卡曾斯，这毫不奇怪。这些福特人都是极为严谨认真的人，他们的关注焦点永远是公司的进步，他们也会不断地调整方法以促进公司的进步。尽管脾气未必像詹姆斯·卡曾斯那样暴躁，他们却同这位领导人一样日夜不停地辛勤工作着。作为一家规模每年都会翻倍的公司，选择合适的人加强而不仅仅是填充工作队伍成了一个越来越大的挑战。
1913年，福特汽车公司收购了它的一个供应商：纽约州布法罗的约翰·R·凯姆钢铁加工厂（John R.Keim Steel mills）。这不是为了这家公司本身，也不是为了它的设备，而是为了它的三位最高管理者——亨利·福特想让他们为自己工作。其中的威廉·S·克努森（William S.Knudsen）是一个不修边幅、性情温和的丹麦人。1900年，20岁的克努森移民到了美国。从外表上看，他只是一个消瘦、黑头发的普通斯堪的纳维亚人，身高6英尺2英寸，除了大鼻子和讨人喜欢的举止之外也没多少与众不同之处。然而在短短8年之内，他就从一所学校的看门人变成了凯姆公司的总监工。这家公司是生产自行车钢制部件的，但汽车革命之后，自行车市场每况愈下。于是，在总经理威廉·H·史密斯（William H.Smith）的协助下，克努森努力地通过把凯姆变为汽车部件供应商挽救了这家公司。亨利·福特就是他们的早期顾客之一——他从这里订购T型车的车架和车轴。以在布法罗的成功为开端，克努森将创造美国商业史上最辉煌的职业生涯之一。他曾担任通用汽车公司的总裁，大萧条时期的薪金水平位列全美前10名。最后，他以监控“二战”中美国的军工生产结束了自己的职业生涯。
在T型车登场亮相的那些年，像克努森这样一个总是不求捷径地按时完成任务的管理者当然会在福特汽车公司找到自己的位置。“你可以告诉一个男孩水泵是什么，”他喜欢说，“但如果他拿到一根水管，而且通过一个系着绳子的活塞把水抽入水管，他就会真正明白水泵是什么。”
在同约翰·R·凯姆钢铁加工厂的其他员工一起被“卖到”亨利·福特的汽车制造公司之后，威廉·克努森本可以选择是否前往底特律，但他最终决定试一试——初步地试一试。克努森在福特汽车公司的第一份工作就极富挑战性。公司已经在全美各地建立了25家新装配厂，而威廉·克努森刚来就被派去监管其中14家的生产系统安装。“不必害怕花销，”他回忆了亨利·福特对他说的话，“需要什么就管我们要。”于是，克努森出发了。从波士顿到达拉斯到亚特兰大再到西雅图，他发现公司的这些分工厂都建得很好——但好得有些过头了。由于这些大同小异的建筑都必须经过改造才能适应福特汽车公司的汽车制造程序，它们的坚固反而导致了高成本，因为克努森不得不请人来拆墙卸板重新规整。在他完成任务之后，装配厂全都准备就绪了，但相关开支却达到了40万美元之多。
返回底特律之后，克努森被告知他必须立即到卡曾斯的办公室报到。公司老员工告诉他，卡曾斯想见某个人的唯一原因就是他想好好训这个人一通。克努森战战兢兢地离开自己的桌子，不断提醒自己是亨利·福特赋予他随意支配的权力。镇定下来之后，他推开门，走进了业务经理的办公室。“我叫你来，克努森先生，”卡曾斯在克努森的背上轻轻拍了一下说，“是为了对你的卓越工作表示敬意。”
谢过卡曾斯之后，克努森准备离开。但卡曾斯拦住他说道：“等一下，当我们对任何人说刚才那样的话，我们都得加上一些实际的东西。”然后，他递给克努森一个信封，里面是一张支票。还没来得及看一看上边的数字（5000美元，相当于今天的90000美元），克努森就向上司保证他一定把这笔借款如数还清，刚刚发放了一笔巨额奖金的卡曾斯糊涂了。当克努森又一次准备离开，卡曾斯带着难得一见的笑容说：“克努森先生，我希望你等我说完再走。”随后，他告诉克努森，除了得到这笔奖金，他还会被加薪2/3。
就在这一刻，甚至没有同布法罗的妻子商量一下，克努森已经决定搬到底特律与福特汽车公司共存亡。克拉拉·克努森没有多少理由反对。她的丈夫将在福特汽车公司待上几乎10年，成为公司里最重要的生产经理，当然也变成了一个富翁。实际上，克努森没有职位头衔，但那时候，除了按政府规定而设置的那些官员，福特汽车公司里没几个人有头衔。公司的工作文化相当地泾渭分明，对自己必须做什么以及不必做什么，员工们同样清楚。公司领导也发现，特别对管理者们来说，没有职位头衔将会制造一种相当大的不确定感，这似乎会增强竞争，激励员工们好好表现。同样的思想也被用在了工厂中，因此福特的工厂禁止使用任何类型的椅子或座位。无论是工头还是其他任何人都不能坐着。如果某个工人用箱子当临时座位，很可能有人会走过来把他从这个座位上踢下去。
福特汽车公司的所有规则和程序都要通过对生产的影响来检验。从长期来看，为了更多更好地生产汽车，开销相比效率来说算不了什么。威廉·克努森用于改进地方工厂的40万美元能够用生产率的迅猛提高来弥补，但因工头偷偷摸摸地坐下来休息而浪费的工作时间却无从弥补。
“他们认为我疯了。”在早期，亨利·福特对克努森说，他指的是公司股东和汽车业同行对他的大胆预测（公司将很快达到1000辆的日产量）所持的嘲笑态度。“这一天当然会到来，而且离我们并不遥远，”福特声称，“我对汽车市场没有什么担心。我不会因为一些投资者说我疯了就感到担心。他们的思想肯定会变。我只关心生产。”当底特律的那些过于亲密的汽车同行在庞查汀旅馆（Hotel Ponchartrain）中一边痛饮鸡尾酒一边讨论如何寻找市场的时候，福特汽车公司的执行官们已经开始了对更高利润的追求。他们探索的是汽车：更多的汽车以及生产汽车的更多方法。因为他们相信，汽车本身就能创造市场。
从职务上说，T型车的研发一把手哈罗德·威尔斯是高地公园工厂的生产主管，尽管在工厂投产后的头几年内他的注意力大部分集中于完善T型车。彼得·E·马丁（Peter E.Martin）是生产监督，他的助手是查尔斯·索伦森。在工厂中，这两个人实际上是平起平坐的，马丁负责机械车间，索伦森负责制模部门。“我可以告诉你，他们俩就是那种生产人，”乔治·布朗说，“没有他们，生产无法开始。”
两个人都散发着一种威慑力，但也有所不同。矮胖的法裔加拿大人马丁拥有公平合理对待员工的名声，而高个子、金发、蓝眼睛的索伦森却在他那平和的北欧外表下隐藏着暴躁和残忍。“人们会逃走然后躲起来，就连工头也会被吓坏。”福特汽车公司工头詹姆斯·奥康纳（James O'Connor）回忆了工厂员工们对马丁和索伦森的恐惧，“索伦森不用刻意去吓唬一个人，每个人都怕他。”他继续说，“你可以把他当作一头时不时出现在那里的野兽……有时候，当他发现有个人盯着他看，他会把那人炒掉。”
但查尔斯·索伦森待在福特汽车公司的时间比T型车时代的其他任何管理者都要长。而且很有可能的是，包括亨利·福特本人和詹姆斯·卡曾斯在内，没有一个人比他更热爱这家公司。正如奥康纳所说，这位坏脾气的生产监督只不过是将管理层对他的压力（更快、更多地生产汽车）再传递给其他人罢了。
当时已成为高地公园工厂安全问题故障检修员的特别工头罗伯特·A·肖（Robert A.Shaw）讲了一个故事，最好地反映了索伦森的严格。在有人要求亨利·福特建造一个工伤医务室之后，他召集了一个会议。与会者还有马丁、索伦森和肖。
福特先生先是问了我两个问题，然后对我说，“那么，肖，如果有人不小心用斧头砍下了自己的指头，你会怎么办？”
从我的短浅见识出发，我回答说我认为那是一个培训问题。我以为这是一个正确的答案，但福特先生说，“不，你应该把斧头扔出去。”
当时我想，他这样说大概只是举一个例子。但几天之后，索伦森在工厂中问我，“你把斧头扔出去了吗？”
我说：“没有，我觉得福特先生只是举了一个例子。”
他说：“不，把它们扔出去。你自己把它们扔出去！”我觉得索伦森是唯一一个对福特先生所说的每一个字都言听计从的人，每一个字。
1909年，亨利·福特曾亲自在《纽约时报》上发表文章总结了公司成功背后的系统以及新工厂设计所隐含的思想：“我们投入25万美元购买了生产这种新车所需要的机器。”他写道。25万美元在当时是一个相当大的数字，与整个高地公园工厂的成本相当。“以汽缸为例，在以前，一个汽缸从初步铸造完成到进入装配车间要东挪西搬4000英尺。新机器把这个距离缩短到了400英尺，一个人可以干三个人的活儿了。”
在福特汽车公司，机器一直在不断地改进。事实上，据说在T型车的整个生产期内，工厂中每天都至少出现一种新的机器或工具。在这19年中，公司并没有对T型车本身做出多少能让它更新、进步或变样儿的重要改动，但它的生产方法却从未停止变化。这就是亨利·福特的追求。
对机器的不断改进大多是由卡尔·艾姆德（Carl Emde）所领导的工具设计部门执行的。一天，P·E·马丁顺道拜访了这个部门，在谈话中，他顺便给艾姆德手下的制模工之一洛根·米勒（Logan Miller）安排了一个任务，让他在机械车间巡视两个星期，看看有哪些地方可能改进。在福特汽车公司，管理者们挑出优秀的工人加入他们的改进计划并不是新鲜事。“我把我的一大堆点子写成了足足几个大册子，”米勒回忆说，“这些点子都要在设计中检验。要做的事情太多，而老练的工具设计师又太少，所以他们没有足够的时间去完成所有的事情。每个人都在为同一个目标努力：以更低的成本去改善产品。”
在某个项目中，米勒受命在短短一个星期内制造出一套新机器以及它们的模型。“实际上，”他说，“你永远也不能说不。因为那些说过不的人都已经被赶走了。我们只能去工作，去完成任务……我们用了一个星期的时间。你不能说，‘不，我做不到。’这是所有那些老前辈的经验。问题不是成本如何，而是你的速度有多快。”
究竟能多快完成任务在1913年有了答案，这一年，福特汽车公司使用了第一条装配线。这种程序像蔓生植物一样迅速拓展，最终渗透到了福特汽车公司的所有生产阶段，传遍了整个重工业界。
没人能说出是谁发明了装配线，尽管公元前2700年左右被埃及法老基奥普斯（Cheops）雇去修建吉萨金字塔的人似乎已经有了初步的类似构思。到公元15世纪，威尼斯的阿森纳（Arsenal）造船厂使用一种相当先进的装配线可以在几十分钟内把一条空船变为一艘军舰，当然，船上的装备设施大多都是事先造好的。
纵观历史，每当对产成品的需求大大超越了最高生产能力（但没有超越原材料供应），装配线就会开始重新孕育。比如，19世纪早期美国钟表制造商以及随后的枪支制造商，特别是塞缪尔·柯尔特（Samuel Colt）所采用的基本制造程序。有些人认为，奥利弗·埃文斯（Oliver Evans）在特拉华州的面粉厂或者华盛顿空气制动机公司（Washington Airbrake Company）是福特主义的真正鼻祖。然而，装配线概念每一次被付诸实施，都有人把它看作一种野蛮、残忍且极端非人道的摧残工人的生产系统。
福特汽车公司使用装配线的灵感部分来自一些工人对芝加哥斯威夫特的肉食品加工厂的一次访问。确切地说，这家工厂所使用的并非装配线，而是分解流水线。线上，猪被倒挂在空中，从一个工作台传送到下一个工作台。在第一台，猪会被绞死，在此后的每一台，工人们都会把死猪身上的某个特定部分割下来，直到什么也不剩。就是通过这种方式，猪变成了可以出售的猪肉食品。不管整个场景多么令人恶心，任何一个崇尚效率的人都不得不钦佩每一道工序所需要的精确计时和巧妙合作。斯威夫特工厂的屠夫们从未放下手中的刀，因此也从未浪费过一个动作或一秒钟。
但在1912年时，福特汽车公司工头威廉·C·克兰（William C.Klann）知道，要想把这种理念转移到汽车生产中，公司所要做的不仅仅是设计一种零部件传输系统那样简单。“我自己去了一趟芝加哥参观了那家屠宰场，”1955年，克兰在接受采访时说，“回去以后我说，如果他们能用那种方式屠宰猪和牛，我们也能用那种方式制造汽车。”克兰把在芝加哥看到的那种传输系统告诉了P·E·马丁。但一开始，这位生产监督似乎是心存疑问的。毕竟，大多数人都认为汽车生产太复杂，不可能使用装配线系统。
“如果他们能做，我们也能做。”克兰坚持己见。
“那好，”马丁回答说，“看看你能做什么。”
福特汽车公司的另外几个员工也声称是自己率先倡导在高地公园使用装配线的。比如，威廉·克努森告诉他的传记作者说，他在凯姆自行车工厂就曾用过这种系统，后来又把它引入了福特汽车的喷漆程序中。真正的创始人可能是他们其中的一个，也可能是他们所有人：在工厂中，小规模的实验几乎是永远得到鼓励的，给新点子一个机会是没有坏处的，这是公司的共识，不管点子来自何处。事实上，尽管亨利·福特不是装配线的发明者，他却明显贡献了一种更加重要的东西：使员工们能够不断思考进步的氛围。正是他的积极使公司乃至整个工业界的车轮转得比以往任何时候都要快。
公司的第一条装配线用于生产磁电机线圈——基本上就是一个电线卷。克兰先是把生产线圈的工作分割成一些小部分，然后把它们按一定的顺序排列成工人们要遵守的工序。试验是成功的——这最终使T型车的近1500个其他零部件都被整合进了装配线程序中。作为开端，克兰使用一种由传送装置驱动的装配线生产整个发电机飞轮。这是福特汽车公司的第一条移动装配线，它把生产一个飞轮的时间从20分钟（人工）降低到了13分零10秒。
接下来，克兰又安装了一条流水线生产单位重量120磅的曲轴箱。而作为操作的一部分，每一道工序上的工人都得在曲轴箱传过来的时候尽快把它从传送带上钳下来。否则，正如克兰所说，“箱子就会掉下来把人砸扁。”第二天，这样的惨剧真的发生在了一个忘记使用钳子的工人身上。掉下来的曲轴箱砸断了他的大腿。“那件事令人震惊，”克兰回忆说，“一些工人因此不再愿意在那种流水线上工作，他们还抱怨说，工作被分割后，一项原本可以由一人负责的任务变成由四人负责了。”
无论装配线在哪里出现，这种双重抱怨（流水线的危险性以及劳动分割对人格完整性的侵害）都将永远伴随它。到1913年，福特汽车公司的装配线工人已经成为熟练工。然而，在装配线程序开始扩展之后，由于纯系统性的艰苦工作取代了手工技能，许多工厂老员工要么力争得到提升，要么很快离开了公司。装配线是为另一种工人准备的，他们知道这一点。
不过，曲轴箱砸伤工人的那一天几乎成了福特汽车公司开始彻底禁用装配线的一天。事件发生之后，詹姆斯·卡曾斯来到工厂找到了克兰。“他对我说，‘如果你要做的就是砸断工人的腿，那么我们得立即停止。’”克兰回忆说，“我用了大约一个小时的时间向他展示那种系统的所有好处，告诉他如果工人能正确使用钳子能节省多少时间和人力，但最后他就说了一句，‘没错，它还能砸断人的腿。’”
卡曾斯坚决要求克兰关闭曲轴箱流水线。克兰做了最后一次挽救新系统的努力，他对上司说：“想想我们所节省的时间。”“该死的，人的腿都被砸断了。”卡曾斯的口吻仍然坚定。你很难批评这个把工人的安全置于生产效率之上的务实的人。但对克兰来说，卡曾斯正在扮演反面角色。于是这位工头开始做上层工作，从马丁和索伦森那里寻求对流水线的支持。不到一个月，通过使用更好的钳子以及增加一个操作钳子的人手，安全问题得到了解决。最终，曲轴箱流水线成了一个开创性的表率，证明了即便是最沉重的部件也能通过装配线高效地生产出来。
当曲柄和凸轮轴的生产也成功使用了新程序，工厂按照适宜的布局建立起了更多的流水线以容纳新的装配工作。然后，一些新工作台把活塞、活塞杆和轴承盖的生产也组合进了新系统中。没多久，正如克兰所说：“工厂安装了一条高架传送带为流水线上特定位置的曲轴箱提供零件。”在大多数局部装配程序都被结合进流水线系统之后，后轴装配线也建立起来了。
流水线系统像野葛一样在工厂中不断蔓延，包含了越来越多的局部装配程序。最终，车身装配线开工，并且成为所有生产线中最简单的一个。在装上车轮之后，底盘继续前进，在线上的每一工作台，都有不同的零部件被安装上去，这与15世纪威尼斯人的阿森纳造船厂颇为相似。主要部件，特别是像发动机和散热器这样沉重的部件，是从空中下放到流水线上的。
1914年，朱利安·斯特里特（Julian Street）参观了福特汽车公司的高地公园工厂，这是他全美旅行的一部分，而这次旅行让他写出了《海外之家》（Abroad at Home）一书。他到访的时候，高地公园工厂已经拥有了8幢大建筑和大约12个卫星工厂。像大多数参观者一样，斯特里特被工厂的宏伟彻底征服了，但更令他难忘的是，他看不懂工厂中正在发生的那些事情。他只知道工人们完美地把握着生产程序，能够“读懂”这种新的运动语言，这令他甚感震惊。
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